《学校转型：从管理走向领导.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学校转型：从管理走向领导.docx（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、学校转型：从管理走向领导 李希贵校长转身，学校才会转型曾经看到过一个调查结果，让一些中学老师写下他们眼中对校长的印象，结果排在前三位的分别是忙碌、权利、敬业。当我们把这个情况告诉业内的朋友们时，他们中竟有不少人以为，这其实是一个相当“理想”的结果，如果另选一些地区或者学校，可能会有许多负面的评价出现在调查结论里。这样的结果和这样的议论从某种程度上反映出目前学校管理的尴尬，应该说，我们的校长队伍大都是从优秀老师中成长起来的，从整体素质上说，他们属整个社会的精英群体，其敬业精神也基本得到了人们的普遍认可，但是，当把他们放在一个领导岗位上来审视的时候，却大都难以满足人们应有的期待。自1987年以来，
2、美国著名的领导力研究专家库泽斯和波斯纳，在20多年的时间里针对追随者对领导者的期望进行了四次调查，其中的一个关键指标是“在他们愿意追随的领导者身上他们最想看到的7种品质”是什么。尽管20多年来社会发生了巨大变化，但汇总的结果表明，追随者对领导者的期望却表现出出奇的稳定，排在前7位一直是忠诚、有前瞻性、有激情、有能力、聪明、公平、正直。研究者通过若干案例证明，这些正是受人尊敬的领导者品质，也当然成为产生领导力的源泉。我们的时代已经完全不同于20多年前的时代，我们的组织也已不再是一个封闭低效的组织，人们获取信息的渠道和方式如此多样，不同文化不同观点早已潜入每一个人的大脑并不停地交锋。学校作为知识型
3、组织表现得更加突出，以传统的管理方式应对今日的校园已变得捉襟见肘。我们的校长对自己的要求太高，大都希望学校的一切都要在自己的计划安排、检查控制下运转，常常过分高估了自己的权力却忽视了每一位员工在校园里的分量。于是，“忙碌”便成为必然，“权力”就成为自己惯用的武器，而“敬业”是在老师们筛掉了所有对领导正面评价的词汇后的唯一选择。我们的校长对自己的要求又太低，大都不太反思自己，忽视人格魅力在管理中的地位，自我管理意识、方法和能力都极度欠缺，有些固执地带着过去的经验走进今日的校园，大都很难发现每一位教师内心的渴望，也不去唤醒孩子们沉睡着的潜能，于是，酝酿智慧的事业异化为硬拼体力的行当。学校到了一个必
4、须转型的时代，无论是因为信息时代带来学习方式的转变，还是因为培养目标要求我们培养有独立人格和独立思想的公民，都要求我们把学校办成一个智慧勃发的场所。在这里，每一位师生都应该有着自由的空间，每一位师生都应该有着明确的目标，每一位师生都充满个性，每一位师生都最大限度地发挥自己的潜能，成长应该成为师生的需求，工作和学习完全可以有着不一样的道路。然而，没有校长的转变，就不可能有学校如此的转型。这样的学校转型到底需要校长怎样的华丽转身？首先，校长应该放下自己的身段，从无所不能的虚假的角色定位中走出来，承认自己是学校这个群英荟萃的组织中的一员，自己的背景、经历、知识结构、能力素质，都与常人一样有着不可避免
5、的局限，即使在自己熟悉的校园里，也有着许多己不如人的工作领域。与其亲力亲为，不如交给更适合的人去操办，遇到攻坚之战，切忌包打天下，更不要抱有攻无不克、战无不胜的雄心，让自己成为团队中共同攻坚破难的一员。校长还要放弃一些自己运用自如的权利。在学校这个知识型组织里，每一个细胞都有着如此不同的基因，每一次成长的理由都如此多样，包容这些不同，呵护这种多样，就必须躲开那些行政的力量。正如土光敏夫所言：“权力是把传家宝刀，轻易不要拔刀出鞘。”实现学校的转型，校长必须重新分配管理的精力。一般的管理者都在用着绝大部分时间研究如何管理别人，而聪明的领导者往往会拿出相当的精力谋划管理自我。事实一再表明，只有改变自
6、己，才能改变别人；只有领导改变，一个组织才有可能改变。那种自我感觉良好、故步自封，不再改变自己的管理者，任何希望改变别人、改变组织的期待必然落空。因而，任何一位校长只有从改变自己开始，才能真正找到一所学校的转型之路。构建领导型的组织结构与绝大多数组织一样，我们绝大多数中小学的组织结构基本都是金字塔状的层级管理体制，从校长、副校长、中层处室到年级组、教研组，真正触及到师生这个管理末梢，一般都是四、五个层级。这样的管理结构有着明显的管理优势，层级分明、职责明确、有着较好的执行力，最高管理者也有着令自己放心的掌控力，如此等等；但这样的管理结构也有着明显的先天不足，其中，最为要害的是，这种靠层级分明的
7、权力约束而运行的机制，很难让最基层的部分、也即最应该产生生产力的部分充满活力。道理很简单，最权威的决策和指令来自最顶端的塔尖，而最有可能孕育明智决策和管理指令的基础却处于管理金字塔的底边，这中间虽不说全部有着如迷宫般的曲曲弯弯，但现实常常教训我们，要将二者真正顺畅对接，却并非易事。而真正领导型的组织，必须以充分激活每一位员工的主动性、积极性和创造性，必须以充分发掘他们的潜能为前提，显然，如此金字塔式的管理结构极易造就管理工作的“肠梗阻”，无法实现一个组织从传统的管理型向领导型的转变。于是，扁平化就成为组织再造的目标，想方设法改造甚至删除中层管理结构，既是变革之重点，亦是变革之难点。说它是重点，
8、因为没有管理层级的删除就没有扁平化，领导行为就难以实现顶天立地；说它是难点，因为中层部门的减少和消除与人的升降去留紧紧地连在一起，利益与情感交织在一起是让管理者倍感头疼的麻烦。不过，即使撼天动地，也必须把这块硬骨头啃下来，不然，就难以创造让每一位一线员工充分发挥主动性和积极性的广阔天地。扁平化的组织结构往往不够稳定，大部分时候甚至很难发现其中的管理规律。当七彩斑斓、五彩纷呈甚至杂花生树、群莺乱飞时，传统的管理显得无可奈何，即使是聪明过人、韬略溢胸的领导者也难有三头六臂应付此时的复杂局面。于是，我们仍然需要从改造组织结构的系统工程中想办法。正确的做法是，通过结构调整寻找领导智慧，在原有的组织结构
9、里，增加一个新的板块，按照专业术语叫技术结构，说得通俗些叫参谋咨询组织，事实上，也可以认为是领导者的头脑。在这个板块里，到底该设置一些什么，完全取决于这家组织的性质，如果你像苹果手机一样靠创新盈利，这个板块里就必须突出新产品的研发；如果你像美国卡特彼勒公司一样重视工程机械的质量，那六西格玛式的质量管理体系就理当放在要害的位置。很明显，如果我们是学校，作为服务于学生成长的产品课程的建设与开发，就处于这个技术结构的中心。如此纷繁复杂的高技术含量的研发，相应地聚集起的智慧专家和专家的智慧，领导者的任务不过是让他们之间有序地对接而已。这样的组织结构里的领导者，已经不能把自己定位为专家，事实上任何人也毫
10、无可能成为如此众多领域的专业人士，他最好的角色定位应该是首席服务官，跑前跑后，嘘寒问暖，遇河架桥，遇山开山，伸伸大拇指，或者帮员工擦一把汗。真正的领导力恰恰产生于服务，当因为你的服务帮助别人走向成功的时候，他们往往就成为你的追随者，在你身上也才开始产生领导力，这个时候，你才真正可以被称为领导者，而不再是一般的管理者，这样的组织，我们才可以将之称为领导型组织。让每一个人都成为自己的CEO一位当了十几年校长的朋友，曾经很认真地问我：“管理到底为了什么？”因为，他似乎进入了一个管理的高原期。面对社会、学校和师生们的变化，这样一个看上去十分简单的问题却不可以简单回答，即使翻遍那些权威的管理学鸿篇巨制也
11、不一定能找到一个你需要的答案，因为，在这样一个如此简单的问题背后，有着复杂而深刻的管理背景。这位校长朋友绝不是仅仅因为管理理论的欠缺，也并非由于管理实践的困惑，很大程度上是由于拥有丰富管理经验基础上对管理学的哲学追问。管理是什么，我们可以说出很多；管理为什么，我们同样可以说出许多。然而，时至今日，如果仅仅在管理学固定的领域里寻根究底，我们已经很难找到真正的答案，也无法应对变化了的世界。诞生于大工业时代的管理学尽管已经随着时代的变迁而不断地修修补补，但却始终难以遮掩其本身固有的缺陷，尤其是以任务为导向，将大部分精力着眼于做事的思维方式，不可避免地经常带来对人的轻视，尽管其中也有专门有关人的诠释，
12、但骨子里的东西根深蒂固。以至于造就了无数迷信胡萝卜和大棒的管理者，人为地把人们分为管理者和被管理者两个阵营。领导学的创立，令人眼睛一亮、耳目一新的学说不仅仅是因为创新，其关键在于顺应了这个时代，本质上还是顺应了人性。撇开信息时代不说，即使在农耕时代、工业文明里，也同样需要每一位个体的主动性与积极性，而领导学的全部努力恰恰在于激发每一个员工本身固有的内在特质，发现他们的潜能并让其充分发挥，正如一位哲人所言，发现每一个人可以伟大的地方，并让其行走在一条通往伟大的道路上。这样一来，我们必然会创造一个生机勃发的组织，每一位员工都心明眼亮，十分清晰自己未来要去的地方，当他们奔跑的时候，早就有人为之壮行；
13、当他们张开翅膀，前方即是飞翔的天空，古人所谓“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的生态理想，正是一个领导型组织的追求。说到这里，“管理到底为了什么”也许可以有了一个答案，说得时髦一点就是，让每一个人都成为自己的CEO，说得质朴一点，管理的全部努力都是为了激发每一个人的主动性、积极性和创造性。好教练，才是好领导被誉为全球第一CEO的美国通用电器前总裁杰克逊韦尔奇创造了诸多商业奇迹，那个时候的通用电气已是有着几十万名员工、遍布几十个国家、市值超越5800亿美元的商业帝国。有人曾好奇地问他，面对如此纷繁复杂遍布全球的管理重任，如何分配自己的管理时间，韦尔奇却异常轻松地说，在通用，他只当教练，他把最主要的精力用
14、在对经理人的培训上了。好一个韦尔奇，一句简简单单的回答，背后却透射着对人的高度关注。在一般的管理者那里，大都着眼于工作的推广、计划的执行、产品的研发，以及市场的把控上，更有不少人陷在抱怨下属的能力、批评员工的无能的情绪里，情急之中常常拿走已在下属手上的活计，他们的理由大都一致，与其教着下属干，倒不如自己直接操办来得痛快。确实，如果单就某一具体事情来说，一位有着丰富经验的管理者远比一边接受指导一边进行尝试的普通员工甚至一般的经理人有更大的优势，无论是事情的质量和效率都肯定胜人一等，这也是导致大部分管理者“日理万机”的重要原因，因为他们常常不自觉地把下属的事情当作自己的事情做了，时间一长，岗位职责
15、便不可避免地重新划分，下属的任务越来越少，上司的工作越来越烦，“忙乱”让管理者的工作恶性循环。造成这一现象的原因有很多，但大部分管理者往往是在“先人后事”还是“先事后人”的思维方式上出了问题。我们过分关注计划的进展、任务的落实，而忽视了其中员工们的积极性和创造性的引导，特别是对他们的培养培训不够在意，于是，一旦事情的进展不尽如人意，便不惜以挫伤员工的主动性为代价，把事情揽在自己手上，希望以一己之力包打天下。其实，好领导首先是好教练，他绝对不会自己去当运动员，因为他不仅知道自己顶不过那么多运动员的岗位，他还知道，在有些方面他已经比不上相当一部分运动员的实力。所以，他不再“冲锋在前”，而是循循诱导
16、、诲人不倦，即使个别队员暂时落后，他也能够大度包容，一直等待他的顿悟。这样的工作方式需要耐心，需要策略，甚至需要在开始的时间里安于寂寞、甘于落后，但这样的工作方式却往往有着后发优势，一旦团队的所有成员通过教练之后凝聚为一个目标明确、能力超群的团队，它就有了攻城掠地的能量。把激励的任务外包一位有智慧的管理者，除了发挥自己的优势外，应该最大限度地将激励的任务外包，发挥和运用多元多样的激励主体，以充分激发员工们的积极性和潜能。在学校里，最方便、最直接也最有效的激励老师的主体是学生。都说老师的职业平凡而伟大，平凡是每一位老师能够深切感受到的，但伟大却不是每个人能体会出的，为什么？就是因为我们很少有意识地挖掘来自学生对老师的激励。一位老师终其一生，难有轰轰烈烈，不可能波澜壮阔，他最引以自豪的当是他的学生。一位学校管理者不仅应该鼓励并及时发现来自于校园里学生对老师的认可，更应该放眼校外，把那些走上社会的老校友们的业绩进行追踪、梳理，学生的荣耀一量与校
