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1、第一章 TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊
2、。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国
3、、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业企业使命：为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任企业精神：敬业、诚信、团队、创新企业价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌第二章 TCL欧洲战略及其策略随着国内业务的持续增长和新兴市场的不断拓展，TCL的再发展
4、空间受到了一定的限制，国内和很多新兴市场的份额已经达到和超过20%，再增长的空间有限。除了中国市场和新兴地区市场，全球还有三大市场，即北美、欧洲、日本。日本市场由于众所周知的原因暂时无法进入。欧盟贸易区和北美贸易区是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域。以04年TV为例，欧洲市场容量：3944万台； 美洲市场容量：3156万台，而中国国内市场容量是：3554万台（数据来源：DISPLAYSEARCH）。TCL要实现国际化企业的市场格局就不可能避开这个主流市场。同时，由于历史和现实的原因，欧美对中国的经济限制比较多，尤其是对中国彩电业和家电业更是壁垒重重，欧盟对中国彩电实施反倾销税已经很多
5、年，美国从04年底，开始对中国25英寸以上的产品实施反倾销，简单贸易的形式很难有竞争力。一 进军欧洲战略.战略TCL采取兼并重组的模式来布局欧美区域市场，通过先收购了德国施耐德（2002年），作为进入欧洲的桥梁。其次收购了美国高威达（2003年），进入美国。为TCL进军欧盟和美国市场和锻炼队伍都积累了宝贵的经验。2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，成立TTE，同年8月正式运营。2004年4月，TCL收购法国阿尔卡特移动电话业务，同年9月正式运营。借助这两家公司原来的业务以及现成的渠道TCL正真进入了欧美市场。.原因分析欧美区域作为一个非常成熟的市场还具备两个特征，其一：增长率比较平缓
6、，平均增长率在3.5左右；其二：渠道和品牌已经形成垄断格局。当时THOMSON在美洲以RCA品牌的市场份额是8.7（数据来源：CEA），在欧洲5国以THOMSON品牌的市场份额8.4。这样的市场特征，决定TCL无法象EM市场那样靠市场的新增量和渠道的深化来寻求我们的立足点。.兼并重组的模式优点 第一是可以迅速切入欧美市场。汤姆逊在欧洲和美国当时的市场份额分别是9%和8%，都在第三、第四位，同时它在全球有20亿美元的销售，其中欧洲和美国加起来大概18亿，我们如果想要取得这样市场地位，无疑需要投入大量的资金和时间。第二是技术的协同性。汤姆逊拥有彩电的技术专利是全球最多的一个公司，阿尔卡特则给我们2
7、.5G和2.75G的专利包，这对改变我们一直在技术方面受制于人的局面自然有很大的吸引力。通过中国、欧洲、北美、新兴市场四个业务版块，在品牌、技术、渠道、生产等方面实现互动，协同效应正在显现。第三是完善产业格局。汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂，可以使我们规避北美和欧盟对我们的贸易壁垒。第四就是规模效应。我们并购汤姆逊之后将成为全球最大的彩电企业，这并不只是一个品牌的影响力，最重要的是全球最大的一个产业地位，使得我们和上游供应商和销售商的谈判处于一个比较强势的地位，这对公司发展具有重大的战略意义。第五是资源共享。这是有了海外业务的巨大支撑，在国产手机厂商普遍遭遇行业危机的大背景下，TCT逆市上扬，海外
8、业务在整合15个月后开始赢利，比我们当初预计的18个月提前了3个月，今年第二季度，手机业务实现了自重组阿而卡特手机业务以来的首次季度盈利。二 TCL进军欧美策略.加强TCL突破专利的能力 目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，
9、是一个很大的疑问。.TCL通过与汤姆逊的合资，加强自身的研发能力根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买
10、此项专利技术。.解除欧美贸易壁垒 从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。 如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。.本土化经营策略汤姆逊在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营
11、销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。.品牌推广低成本策略 百年品牌汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。
12、旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。三 TCL进军欧洲的结果2006下半年，TCL集团终于公告：结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未来欧洲业务转向OEM(贴牌生产)，并对TCL多媒体欧洲公司从事欧洲业务的大部分员工进行重组。逼使TCL“壮士断臂”的正是欧洲业务的巨额亏损。TCL去年上半年报表显示：上半年，TCL实现销售收入235.76亿元，同比下降3.4%；亏损7.38亿元，同比亏损增加了6.5%。亏损增加的主要原因是它旗下的TCL多媒体在欧洲经
13、营出现了7.63亿元亏损以及为欧洲业务作出了高达8.31亿元的拨备，TCL按持股比例分摊了相关亏损6.18亿元。四 TCL进军欧洲失败的启示4.1 谨慎选择国际化战略，并购的实施与否要考虑周全企业要走向世界实现国际化是好事，可是对于国际化战略要谨慎选择，大胆实施。天下无后悔药，战略战术一旦定下来了，战略实施后就决定成败，一旦实施就要大胆实施。中国企业的国际化之路，跨国并购无疑是一条捷径，不但可以从对方那里获得历史悠久的品牌、先进的技术和海外渠道，而且还克服了贸易壁垒、反倾销调查等因素。这不仅可以使企业一夜之间闻名于世，还加速了企业的成长周期。可捷径也意味着机遇、风险与挑战，它有可能是通向光明的
14、大道，也有可能是走向死亡的悬崖。对于并购要考虑周全，仔细考察并购对象、了解市场趋势、审查企业自身状况以及国际市场环境，规划好并购前后的必须要做工作。高估或低估并购，忽视市场趋势等都会导致并购失败，从而使企业在国际化道路上摔一跤。4.2 做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新中国最优秀的公司与跨国公司相比，只有两个显著的差距，一是矩阵式管理，二是跨文化管理。矩阵式管理的本质是一仆多主，即一个国家或地区公司的总经理或部门经理要听从总部不同部门负责人的领导，而不是只听从一位直接领导的指挥。跨文化管理的本质是不同价值观的人相互理解、求大同存小异。如果这两关过不去，中国企业的国际化就
15、不能成功，就不能成长为世界级的企业。所以，做好矩阵管理与跨文化管理是企业国际化的关键步骤之一。中国式管理不适合跨国公司。TCL属于典型的“东方文化”代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，象一条鸿沟，企业融合十分艰难，融合不好就会前功尽弃、全盘皆输。所以，在与汤姆逊合作重组后，对于合资公司的管理，TCL要从国际人才管理、公司管理方式、公司运营方式等各方面做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新。4.3 提高企业科技水平，销售企业自主研发专利的产品，跨越依靠购买核心技术的门槛，走高端路线中国企业“重数量轻质量，重销售轻研发”，即使以重视科研开发出名
16、的中国企业，其科研开发能力和国际企业相比也是相差悬殊。中国企业科研开发能力不足，在专利数量上体现得最明显。在全球彩电专利技术库里，来自中国的专利不到1%，重大专利、核心技术、原创技术，基本上和中国企业无缘。一些国家在逐渐开始对我国的出口的彩电征收专利费。技术开发能力不足，尤其是核心技术开发能力不足，以及遭遇其他国家企业征收专利费等，这都导致我国企业的产品无法与其他国际品牌竞争。就TCL而言，仅靠购买别国的专利或与其他企业合作避缴专利费来发展自己的产品，不是长久之计。即使是TCL-汤姆逊研究出的CRT“第五代背投”，终有一天会面临淘汰。所以，企业始终是要发展自身的科技研发能力，研发出真正属于自己的专利产品，并推广销售，这才是可持续发展。
