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1、重点串讲:人力资源管理师(国家二级)-理论题人力资源职业资格考试学习资料第一章 人力资源规划1.单。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架2.多。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等3.单。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作4.组织理论与组织设计理论的对比分析，组织理论又被称为广义或大组织理念，包括组织运行的全部问题，如环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境等作为影响因素来设计。组织理论包括组织设计理论。5.多。组织理论三阶段：古典-马克思韦伯-行政组织理论为依据、近代-行为
2、科学理论-人、现代-权变管理理论6.组织设计理论的分类:静态组织设计理论和动态组织设计理论。静态理论主要研究组织的体制、机构和规章。动态理论还加进了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。7.多。组织设计基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合8.单。企业组织设计目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，为最基本原则。9.单项。管理幅度的大小同管理层次呈反比例关系10.多维立体组织结构三类事业部：按产品划分-产品利润中心、按职能划分-专业成本中心、按地区划分-地区利润中
3、心11.单。企业集团是以母子公司为主体，经济联合体12.多。企业集团的职能机构框图：依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。13.多。组织结构影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。14.多。组织结构设计原则：以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心15.多。以关系为中心来设计部门结构：特别巨大的企业如跨国公司出现、实质由是将其他设计原则加以综合应用、缺乏明确性、实用性较差。16.企业组织结构变革的程序:组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析，组织关系分析。17.多。组织结构调查主要资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。18.单。组织结构整合
4、是企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革。19.单。计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划阶段实施20.多。对组织结构变革要做到：仔细分析研究改革方案、避免“朝令夕改、心血来潮、限期完成”、先试点再推广、初步完成后，还需建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。21.单。狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。22.多。狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划23.多。广义的人力规划包括：狭义中的三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工
5、职业生涯计划等。24.多。人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、存量和增量预测、结构预测、特种人力资源预测。25.多。人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（出勤率）、政府的方针政策的影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全福利保障。26.多。人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理27.多。人力需求预测中的定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法28.多。人力需求预测中的定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分
6、析法（以上利用统计学原理）、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法（供需两用）、定员定额分析法、计算机模拟法。29.回归分析法就是依照事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法.30.多。影响人力资源需求的参数相同部分：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本；以下为三者不同部分影响专门技能人员需求的参数：劳动生产率、能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率。影响专门技术人员需求的参数：生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让。影响经
7、营管理人员需求的参数：劳动生产率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他人员数量。31.企业未来内部供给是企业人力资源供给的主要部分，内部供给量必须考虑因素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽。 32.多。外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业、失业人员和流动人员、其他组织在职人员33.单。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难34.影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好35.马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
8、36.企业人力资源供求关系有三种情况：供求平衡、供大于求（人浮于事）、供小于求（设备闲置）；人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力供求实现平衡。第二章 招聘与配置37.多。员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理38.人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出；造成人们素质差异的因素是多方面的既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。39.工作差异原理，不同的职位具有差异性：工作任务的差异、工作权责的差异40.多。员工素质测评类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核
9、性测评41.选拔性测评特点：区分功能、刚性强、客观性、灵活性、结果为分数或等级42.诊断性测评特点：内容广泛、结果不公开、系统性43.考核性测评特点：概括性、结果要求有较高的信度与效度44.多。员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。45.员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化，类别量化与模糊量化，顺序量化、等距量化与比例量化，当量量化46.多。素质测评标准体系由标准、标度和标记组成47.标准是指测评标准体系的内在规定性48.标度是对标准的外在形式划分49.标记是不同标度的
10、符号表示50.从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式51.多。测评指标的标度有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。52.标记没有独立意义，与相应强度或频率的标度相联系时才有意义53.测评标准体系类型：效标参照性标准体系，如飞行员、常模参照性指标体系，如公务员54.我国测评三层次：记忆、理解、应用55.多。能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评56.引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练不足57.测评结果处理的常用分析方法：集中趋势趋势、离散趋势分析、相关分析、因素分析58.测评结果
11、的描述：数字描述、文字描述59.测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法60.面试的内涵：谈话和观察为主要工具，双向沟通的过程，有明确的目的性，按照预先设计的程序进行，考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的61.面试类型分类分类标准 类型根据面试的标准化程度 结构化面试、非结构化面试、半结构化面试面试的实施方式 单独面试、小组面试面试的进程 一次性面试、分阶段面试面试题目的内容 情景性面试、经验性面试62.面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力63.结构化面试问题类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题64.多。行为
12、描述面试的假设前提：过去预示未来、说和做是截然不同的两码事65.多。行为描述面试的要数：情境、目标、行动、结果66.单。群体决策运用了运筹学群体决策法的原理。67.单。群体决策步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出聘用决策68.单。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具69.单。评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称70.多。评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏71.无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1个小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处
13、于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人72.在讨论过程中，考官应着重评估被评价者以下几方面的表现：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共呜感。73.无领导小组讨论题目类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目74.资源争夺型题目：给被评价者一些有限的资源争夺，引起被评价者充分辩论。第三章 培训与开发75.制定培训规划应注意的问题：制定培训的总体目标，确定具体项目的子目标，分配培训资源，进行综合平衡76.多。教学计划的内容：教学目标、课程设置、教学环节、教学形式、教学环节、教学时间安排77.多。培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材
14、、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、课程空间、培训教师、学员78.多。培训课程设计基本原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、课程设置体现企事业培训功能的基本目标。79.课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性80.课程内容制作的主要事项：教材的内容不能多而杂、培训师讲授的内容教材不必重复、教材以提示重点要点强化参训者认知为重要功能、课外阅读与课堂教材分开、教材简洁直观、制作时用教材制作清单进行控制和核对81.不同企业发展阶段采取不同的培训内容企业发展阶段 培训内容创业初期 集中力量提高创业者的营销公关能力 、客户沟通能力发展期 集中力量提高中层管理
15、人员的管理能力，提高他们的管理知识、管理技能、管理观念成熟期 集中力量建设企业文化，将长期发展所必需的观念规则和态度传到每一个员工中去，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感82.培训中的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。83.多。设计合适的培训手段:课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣和动力、评估手段的可行性。84.开发培训教材的方法：切合学员实际需要反映该领域内最新信息、教材资料包的应用、利用可开发的学习资源组成活的教材、多媒体教学、设计视听材料。85.管理人员的技能组合：管理人员 技能组合及培训侧重点高层管理人员 理念技能：整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力中层管理人员 人文技能：融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力基层管理人员 专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握86.多。企业管理人员的一般培训：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧87.多。管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练88.多。敏感性训练：是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训、强调的不是培训内容而是训练过程、不是思想上的训练而是感情上的训练。89.培训效果评估的作用和
