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1、、格力集团不同的刺激方案 高层和中层管理人员对于公司高层管理人员，也就是管理学里面的高级管理人员是通过股权激励机制实现 激励，这种股权的转移很好的巩固了领导集团，防止了因为高层人员流动所带来的各种管 理问题和出现因为权力的交接而产生的各种冲突和矛盾。格力集团的股权激励机制具体操 作如下：（一）股权的激励方案为了稳定公司的高级和中级管理层，并将他们的利益融合到企业的整体利益之中，促使管 理层的经营行为长期性，促进企业的持续发展， 2005年 12月公司确立了股权分置改革方案。 股改中，第一大股东格力集团承诺从其所持股份中划出 2639 股，作为格力电器管理层股权 激励计划的股票来源。在 2005
2、、2006、 2007年中的的任一年度，若公司经审计的净利润达 到了当年应实现的数值（以上三年对应的净利润数分别为50,493.60万元、 55,542.96万元、61,097.26万元）在当年年度报告公告 10 个交易日内，格力集团将按当年年底经审计的每股 净资产值作为出售价格，向公司管理层出售 71 万股的股份。若以上三个年度均达到承诺的 净利润水平，则向公司管理层出售的股份总数为 2139 万股。剩余 500 万股的激励方案由董 事会另行制定。值得一提的是，本次激励股权来源于控股股东，企业不需动用内部资金购 得股份，从某种程度上说没有损害广大股东的利益。而且作为限制性股票，管理层需要付
3、出资金购买，有一定的成本。但是，此方案以净资产作为授予价格，远远低于同期股票价 格。以首次股权激励为例，授予价 5.07 元远远低于其股价 11.41元。而且，本方案的激励时间仅为 3 年，从行权到解禁也只有不到一年的时间，且以净利润作为行权条件，从这些方面来看，股权激励方案的制定较为简单。（二）股权激励计划实施情况公司2005年实现净利润50961.64万元高于目标净利润50493.6万元；2006年实现净利润62815.91万元高于目标净利润55542.96万元；2007年更是以高于目标净利润两倍之多的实现净利润126975.79万元满足了激励方案的条件。如下表所示：2005 年2006年
4、2007 年目标净利润（万50493.6055542.2961097.26元）实现净利润（万50961.6462815.91126975.79元）授予数量（万股）7131069.51604.25行权价格（元/股）5.233.874.494授予时间2006年7月2007年10月2009年2月解禁时间2007年3月2008年4月2009年3月（三）股票期权行权情况1、2006年 7月 4日，公司实施 2005年度股权激励方案，格力集团将 713万股转让给 2005 年度股权激励对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股 219,260,000股，占公司总股 本的比例从股改后的 42.16%降至 4
5、0.84%2、2007年 12月 25 日，公司实施 2006年度股权激励方案，格力集团将 1,069.5 万股转让给 2006 年度股权激励对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股188,535,675股，占公司总股本的 22.58%。3、2009年 2月 3日，公司实施 2007 年度股权激励方案，格力集团将 1,604.25 万股转让给2007年度股权激励对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股 206,355,263股，占公司 总股本 16.48%。基层人员首先是通过员工表彰大会，对每年的年度表现优异的先进集体和先进个人进行表彰。提供高收益的劳动报酬。多年来格力工资水平一直高于行业
6、的薪酬水平，并为员工购买养 老、医疗、失业、工伤等保险，提供午餐、节假日慰问金、中晚班津贴、工龄津贴、特殊 工种津贴等各种福利。格力还通过表彰先进、职业生涯规划、内部培训、 “能者上，庸者下”的晋升机制以及各种 激励机制，为员工们营造了良好的工作环境和学习、进步的机会。同时，格力还专门为从 事研发和技术一线的员工开辟另一条平行的薪酬体系和晋升标准，让技术工人和研发人员 能够专心发挥自己的特长，做自己喜欢的工作，也能和中高层管理人员一样拿高薪、受尊 技术人员（一）培养人才 树立核心竞争力去年董明珠在一个论坛上以企业竞争的终极力量为题进行了演讲。她总结企业竞争的终极力量就是：培养人才、掌握核心竞争
7、力。当国内外企业都过来“挖人”时，董明珠曾笑言“格力电器从空调行业的黄埔军校变成西点军校了” 。显然，格力能够大步跨进世界500强的幕后推手正是这群“格力造”的人才。对研发精神的追求和投入，使得格力成为许 多技术研发人员向往的地方。（二）打造科研实验室 开辟创新专利申请绿色通道2014年毕业季，清华大学供热、供燃气、通风与空调工程专业专的一位博士就主动到格力 毛遂自荐， 最终如愿进入了格力商用技术空调一部。 让他最开心的是公司有几百个实验室。 “我们公司的平台比国外的都要好很多。 领导说最怕你没有想法， 你一有想法马上就去试， 公司马上可以给你申请专利，你有多少个专利都给你申请。我们的东西是靠
8、自己想出来， 完全是创新的。”（三）专项科研人员晋升机制 能者上用其才专项通道 最大发挥技术和人才在创新中的作 用据了解，格力电器有一整套“选、育、用、留”人才培养体系，建立“能者上，庸者下” 的晋升机制， 努力为员工搭建事业发展的平台， 尊才，爱才，人尽其才，才尽其用。 比如， 投入约 3000万元建造员工培训中心大楼，配备大量现代化多媒体培训设施，为员工营造良 好的学习环境。一位中南大学毕业的员工选择格力，正是看中了这种公平的文化。 “每个人 到格力都有自己的价值，也都有自己的目标，格力是一个公平竞争的企业，只要有能力， 敢于拼，就会有广阔的前景等着我们。 ”他对中国经济周刊记者说。格力还
9、将在创新和 市场方面继续既有思路。 不论是转型做电商， 还是目前成立自动化研发部门挑战机械领域， 格力方面认为没有捷径可走， 格力的核心优势还是产品过硬。 “我们做空调做了一二十年才 进入世界 500 强，十几年才追赶上别人，所以还是要专注地做实事。 ”二、对格力集团刺激方案的一些认识首先是管理层方面。因为市场的竞争机制，使得高层人员的流动性变得很强，格力集团的 恰当的将股权分配和公司效益挂钩，直接免去了高层跳槽的后顾之忧，使得高层可以最大 发挥自己的才能为公司服务，使得高层不但在物质上得到了好处，在全力分配上也受惠不 少，所以可能在某种程度上解放了生产力。基层员工由于薪酬方面比较高，各种制度
10、完善 使得人员的积极性很高。技术人员凭借技术胜任自己的工作，使得才能被认可，这种权益 得到了公司的保护。同样，公司也会因为自己的这种保护机制实现最大的技术保障。权变理论认为环境是复杂多变的，因此一个统一的管理标准是不能同时应对许多公司和企 业的麻烦的，故而要采取不同的标准对不同的事物。管理方法随着环境的改变而改变。具 体而言，格力集团的领导层和基层面临的问题十分不相同。因此对于领导层面可能尽量的 放权去实现决策的科学性，而对于基层，更多的是刺激和激励机制，结合双因素理论，尽 量把激励因素考虑到其中。对于科研团队则要少管，实现自助创新必须要求的是技术的突 破，通过外部的条件的提供， 根据马斯洛的需要层次理论， 最终要实现是自我实现的需要， 而公司要提供的就是这种外部条件，保证科研人员的价值得到维护。所以结合上面的所有 要求和条件，最终格力集团更适合在不同的层次采取不同的激励理论。但无论如何，最重 要的就是一定要实现科学管理方法，把人看成是社会人，尽量让他们实现自己需要
