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1、国外 ICT 业务运营对国内电信业的启示张文建 章建聪 华信邮电咨询设计研究院有限公司 杭州 310014ICT 服务的范围大致可分为三个层次，一是面向网络基础通信设施（包括网络规划、网络系统集成等）的服务，二是面向IT应用系统（包括ERR SCM等）的服务，三是面向流程整合（包括系统咨询、业务流程外包等）的服务。第一种服务的层次最低，第三种服务的层 次最高，电信运营商提供的ICT服务层次越高，则表明其在该领域拓展的范围越广。1 国外主要运营商 ICT 业务发展情况国外运营商开展 ICT 业务较早， 在业务的开展与推广方面有很多成功的经验， 已经建立 了一批成功的ICT品牌，例如英国电信（BT
2、）的BTexact、德国电信（DT）的T-Systems等， 他们的成功可以为探索中的国内运营商提供宝贵的经验，使国内运营商在ICT业务推广的道路上走得更快更稳。网络转型方面的行业先行者BT将ICT服务作为其转型战略的重点进行大力发展。2003年4月，BT对公司内部业务架构进行重组，成立了新的全球服务部，负责为全球性大客户 提供综合性信息通信全套解决方案。2004年，BT成立了 “On elT”工作组，致力于为用户设计、建设、拓展、管理网络通信和IT系统。在拓展ICT服务领域过程中，BT进行了多笔收购：2004年 11月，收购了全球领先的语音和数据网络服务提供商 Infonet ；2005年
3、4月， 收购了大东电报局在西班牙的商业方案提供公司，进入西班牙金融和政府ICT 服务市场；2005年 5月，收购了路透社下领先的金融服务外围网络供应商 Radianz ，作为全球服务部的 重要补充。BT的ICT服务战略定位于在网络起关键作用的IT服务领域给客户创造商业价值，这也正是BT大力推广宣传的“网络 IT服务”概念。如一家企业客户在BT全球网络上运行SAP应用程序，BT可以用网络流量管理工具来管理SAP应用，可在关键时刻把这一应用的优先级提到其他网络流量之上。当客户希望增加新的应用功能时，BT会请合作伙伴来完成。目前BT可提供的ICT服务包括桌面电脑、互联网设备及软件、数据传输、网络连接
4、、电子 商务方案、业务流程外包、网络管理、系统整合、信息咨询服务等。在2000年前，DT主要由其掌握的各个独立公司提供ICT服务（如DeTeCSM T-Nova、DETECO、NBerkom、 Multimedia SoftwareGmbH Dresden 、 DeTeSystem 、 TELECASH）。 2000 年，通过收购 debis Systemhaus （ Daimler-Benz 公司）DT成为德国最大ICT提供商；2001 年，在De b i s基础上组建了 T-Systems，开展ICT服务，T-Systems成为德国ICT服务的 主导企业； 2004 年起， T-Syste
5、ms 经历企业重组，成立了企业服务部门和商业服务部门， 前者主要针对排名靠前的 60 家客户，后者主要为中小企业客户服务。2006年，T-Systems收购了大众集团的IT服务子公司 Gedas，成功增强了为汽车和制 造业客户提供 ICT 服务的能力。由于最初是基于汽车制造商的 IT 服务机构组建，因此， T-Systems 在汽车行业拥有非常专业化的 ICT 服务解决方案， 并随着德国汽车制造商的全球 化而拓展至全球。与此同时，T-Systems在其他多个行业也迅速积累了提供ICT服务的经验。目前， T-Systems 已经是 ICT 服务领域的著名品牌，可以为企业用户提供包括 IT 咨询，
6、设 计企业和公共事业机构创新的电子商务解决方案，建立和管理复杂的网络通信、IT 基础设施及与流程相关的应用系统，客户业务流程的外包，客户高性能IT 和电信整体解决方案的开发等在内的全面的 ICT 服务。目前 T-Systems 在全球 20个国家拥有 5万余名员工， 服务企业客户达 16万。目前， DT 企业服务收入约为商业服务收入的两倍，企业服务的收入有80%来自于 IT 服务，其比例仍在增长，而商业服务的收入有90%以上来自于电信服务。其中，企业服务解决方案的焦点为BPO（ Business Process Outsourcing ，业务流程外包），商业服务解决方案焦点为基础架 构服务。在
7、合作伙伴方面， T-Systems 制定了较为详细的合作方式、评估手段以及合作伙伴等级 政策， 并且有专门的战略合作伙伴管理部门， 负责维护重要的合作伙伴关系， 管理合作伙伴 政策标准的制定工作， 评估、 审批合作伙伴关系及合作内容。 从合作等级上分为顶级合作伙 伴、重要合作伙伴、一般合作伙伴；从业务领域上分为营销合作伙伴、基础网络合作伙伴、 IT 及软件服务合作伙伴等。2 国外主要运营商 ICT 业务发展启示分析各运营商 I C T 业务发展情况可以看出 ICT 服务具有以下特点：（1）服务的对象主要是企业（商业）客户，原因是企业客户一般拥有局域网，而局域 网正是信息技术和网络技术融合最早的
8、区域；（2）所选择的业务体现了从骨干网络向局域网络延伸的特点，从基础架构做起，为客 户提供从网络基础建设到网络应用建设的全方位服务；（3）体现了电信业务和企业应用捆绑组合的特点，同时提供电信业务、互联网业务和 企业应用业务，并力图将三者整合。我们还可以发现， 国外电信运营商主要通过三种途径获取 ICT 能力： 一是自身的培养发 展；二是通过收购兼并吸收外部资源发展； 三是与专业服务公司合作。 三种手段一起使用的 例子也屡见不鲜。2.1 靠自身培养发展在面向消费者的综合信息服务方面， 电信运营商大多从自身入手， 在现有的固定宽带及 移动宽带业务基础上， 增加附加服务。 例如，在电话线和宽带接入的
9、基础上增加视频服务等。 在这种情况下，运营商需要对自身营销能力进行加强。在面向企业的服务方面， 靠自身培养的方式， 多数提供的仍是以网络为中心的 ICT 服务， 采用了此种方式的有 AT&T法国电信、西班牙电信、 Verizon等运营商。2.2 靠兼并快速进入市场虽然 IT 与电信走向融合， 但 IT 服务与网络通信服务之间仍然存在技术、 商业模式等方 面的差异，电信运营商要想在 IT咨询、BPO等IT服务领域获得成功，收购或兼并专业服务 公司、获取他们的专业服务能力和已经积累的客户资源是迅速提升自身 ICT 服务能力， 提高 市场份额的一条捷径。在拓展ICT服务领域过程中，BT进行了多笔收购
10、。据统计，近三年来，BT陆续收购了18家公司，花费了约 10亿英镑。被收购的都是一些中小型公司， B T 的目的就是有效增强 自身的能力，并非着眼于单纯地扩大公司规模。其他运营商如DT澳大利亚电信也进行了不同规模的收购。2.3 广结合作伙伴关系由于ICT服务覆盖面广，不可能在所有领域的所有方面都能做到最好， 所以电信运营商 在发展 ICT 服务过程中一般会选择一些合作伙伴， 包括在一些项目中进行合作、 成立合资公 司、建立合作联盟等多种形式。例如， AT&T与微软在2005年组成IT服务联盟，主要向企 业客户提供下一代基于 IP 的网络通信和企业应用系统融合服务； Orange 在推出电视服务
11、 rewindTV 时，就与法国电视集团签订了排它性协议等。3国内运营商ICT业务发展现状及面临的主要问题国内电信运营商目前已不同程度地进入了ICT服务领域，特别是以中国电信和中国网通为代表的固网运营商更是把 ICT 作为企业转型的重中之重。 例如， 中国电信推出的 “商务领 航”品牌的企业信息化服务，目前基本上以集团、省、本地网的三层组织架构在全国范围内开展各种业务，在网络通信方面有一定优势，但IT 服务能力相对欠缺，尤其体现在向客户提供面向 IT 应用以及业务流程系统服务方面能力有所欠缺。ICT业务并没有像大家所期待的那样得到迅猛发展，目前国内运营商ICT业务发展主要面临以下问题：（1）由
12、于国内电信运营商的优势仍然集中在网络通信，主要提供的还是与通信网络相 关的业务；（ 2）对各行业用户的个性化需求和 ICT 规模化发展之间的矛盾尚未有很好的解决方案；（3）国内运营商还没有以自身为主体整合出一条良性价值链以对客户需求作出快速反 应；（4）ICT 业务还存在明显的以成本换收入的情况，实际盈利情况并不理想。4 国内运营商发展 ICT 业务的建议4.1 整合内部资源，提升服务提供能力（1）提高现有ICT平台的能力目前国内运营商大多已建有商企平台， 可通过增强商企平台的能力， 完善与相关业务及 支撑系统的接口，通过业务能力网关把通信能力转化为 API 等服务提供给用户，以提升 ICT
13、业务的服务水平。（ 2）依托通信能力，提供高层次的ICT 融合业务产品在基础设施层面进一步加大服务范围，如硬件代理、集成等，提供动态基础架构服务， 如计算、存储及通信资源的动态提供等。在应用软件层面，以立足自身力量推进企业应用为出发点，我们可以按照通信t软件t服务的路径发展：首先将通信能力变成软件（如统一通信、虚拟主机、数据库服务、DNS服务、自助建站、备份恢复），然后通过SaaS方式提供给企业客户，形成了自己的软件服务体系，逐渐引入其他应用软件，成为SaaS服务提供商。在流程整合层面， 可以同步引入一些水平和垂直的协同软件为企业提供诸如外包呼叫中 心、工作协同环境、 跟踪及回溯、工程协作等服
14、务，这些都是与通信有着必然联系的流程整 合。（3）重视ICT的相关研发工作重视ICT的研发工作，整合资源，培养和加强自身的技术支撑、 产品研发以及集成能力。 很多产品和服务 （尤其是对大客户） 不宜全采用外包的形式， 在选择战略伙伴时需慎重考虑。 在产品方面可选择一至两个行业作为突破口， 重点研发融合解决方案和产品， 树立品牌， 积 累经验，进而提炼推广。4.2 采用兼并或收购的方式快速延伸有效价值链，同时建立合适的组织形式从以上分析可以看到， 为了弥补自身在提供ICT服务方面的能力短板， 运营商普遍采用 了兼并或者收购的方式来迅速获得相应的能力。 这一点也非常值得国内运营商借鉴， 在充分 整
15、合内部资源和清醒认识自身能力的基础上， 通过有效的兼并或者收购来提升相应能力不失 为一条捷径。 当然， 对于要兼并或者收购的对象需要经过慎重周密的考察和认证，确保是“112”的商业行为。另外，建立适应ICT业务发展需要的内部组织形式也非常关键。要敢于打破原有的机构设置， 完全以客户为中心进行机构和组织调整，开拓思路，在组织形式上要推崇“有利于长 远业务发展的组织形式就是合理的”理念。4.3逐步向整体方案和标准化体系过渡，规模发展ICT业务对于聚类应用，要努力满足企业的整体方案需求，适时将这些需求拓展为标准化方案， 并开发通用标签的标杆产品，注重产品的标准化， 规避过多的差异化， 实现规模效益，
16、 同时 提升满足行业客户需求的能力。4.4 做好 ICT 项目的前评估和后评估工作，以免出现以成本换收入的情况在 ICT 业务开展之初，为了鼓励新兴业务的发展，主要考核ICT 收入指标。随着 ICT业务逐渐向纵深发展，要逐渐调整考核方案，实现以考核ICT业务利润为主的目标，这就会 促使各级电信运营部门积极做好项目的前评估和后评估工作， 关注成本， 不断提升 ICT 业务 的含金量。4.5 规范内部管理，引进和培养人才ICT 业务的客户和产品等实现统一归口管理，规划客户分级，加强营销指导。 加强现有员工的培训， 引进和培养人才， 熟悉客户行业和业务， 增强对客户需求的理解， 提升 ICT 业务销售和支撑能力。
