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1、人力资源管理咨询方案设计人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。一、中小企业人力资源管理咨询要点（一）中小企业人力资源管理碰到的问题：1、企业人力资源战略和规划缺失， 尤其对数量、质量和结构均缺乏前瞻性，人力资源部门急于应付各种招聘和培训，不但跟不上企业的发展需求， 更限制了企业其它优势的发挥；2、人力资源战略和规划不适配企业的战略目标，或者战略目标调整后人力资源无法提供有效的支持；3、人力资源战略和规划不能落地，各个人力资源模块各自为战，人工总成本不断增长亦无法吸引到关键人才；4、企业不清楚自己的薪酬在市场上的竞争位置，缺乏动态薪酬调整机制和核心员工薪酬
2、策略；5、绩效管理流于形式，绩效考核指标设置不合理，员工普遍抗拒，甚至研究考核漏洞投机取巧，没能发挥改善管理、激发团队的作用；6、薪酬策略和企业文化相悖，耗费企业大量的时间精力，经常出现培训一批流失一批的现象；7、缺乏适应企业实际情况的能力素质模型，内部培养的管理人员和新来的经理人难以融洽，心理隔阂影响核心团队的合力，协调成本高企；8、内部调动不理想，无科学的可操作机制，经常出现错位人才因不得志流失；9、缺乏人才梯队建设，或者人才储备成为企业负担，同时出现部分人工作量过大、长期透支现象。（二）中小企业人力资源管理咨询的主要从如下方面开展1、 工作分析工作分析可以说是建立人力资源体系工作的最重要
3、、最基础的一环。通过工作分析，可以让员工明确各自的工作岗位职责、 工作目的和范围、 任职人的素质要求。在工作分析的基础上，才能进一步做好绩效考核、薪酬体系设计、培训发展、人员招聘等工作，有助于工作规范化，提高顾客服务质量和顾客满意度，它不仅是人力资源的重要工作，也是质量管理所要求必须的，是 ISO9001:2000 版中非常重要的一环，因此如果公司需要引入 is9001,做好工作分析将非常有帮助。工作分析包括的内容：a) 前期工作（宣传、培训等）b) 分析目前各分公司 /部门组织架构c) 撰写职务说明书（含：职位目的、工作职责、相关组织结构、工作环境、能力要求等）d) 评估岗位设置， 如有必要
4、，科学调整岗位设置， 确定岗位等级， 定职定岗e) 分析分公司 /部门之间的信息传递，撰写关键流程，如有必要，可进行流程再造工作。f) 进行工作再设计，撰写关键工作 /主要任务的作业指导书g) 相关工作文档的格式设计、审批h) 对关键岗位建立素质模型，以便招聘和培训的开展2、 培训系统的建立员工进入公司，无论从技能要求、素质要求和态度等方面都必然与公司要求有很大出入，所以，公司需要建立良好的培训系统对员工投入培训。简单来说，要建立培训系统需要开展的工作包括：a) 设计的培训流程，包括内训和外训制度，如何分析需求，制定计划，寻找培训资源，如何评估培训，以及如何让培训效能最大化；b) 分析各分公司
5、 /各部门的培训需求，明确培训目的，要达到的效果c) 安排培训计划，包括：培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容以及培训预算等的预先系统设定d) 执行培训计划并跟进， 对培训效果做深化和评估， 并进行总结归档工作。e) 培养一批内部培训师， 实现培训资源的共享， 降低培训成本， 使培训符合公司的实际情况和实际需求。f) 建立员工培训档案， 包括员工的培训需求和接受培训状况， 并据此作为员工晋升的必备或参考条件。从培训内容来看，可以提供的培训包括（可依据客户的具体需要确定） ：a) 管理技能类，如：领导力、执行力、企业教练、财务知识、项目管理、目标管理、客户服务管理、团队建设与
6、潜能激发等b) 市场营销与销售类，如：市场营销、销售技巧、谈判技巧、销售渠道管理等c) 人力资源类，如：培训师的培训、员工职业生涯规划、面试技巧、绩效考核技巧等d) 工作方法类，如：时间管理、高效会议、问题解决方法、如何管理你的上司、客户服务技巧e) 质量管理类，如： ISO9001 体系， 5S 现场管理， 6Sigma 等f) 个人素质类，如：沟通技巧、职业形象与礼仪、团队意识等g) 岗位技能类，如：维修技能。3、 员工任用许多客户都具有基本的员工招聘功能， 也提供了一个很好的平台给员工作内部流动和晋升。 但随着规模的不断壮大， 对人才需求量更大， 对人才素质的要求也越来越高，因此，建立科
7、学的招聘和任用系统也是非常有必要的。a) 根据客户的战略经营方针，分析人才需求，制作人才计划b) 在工作分析的基础上，确定需要招聘的岗位对人才的需求c) 对不同层次的人才招聘设立不同的招聘程序和招聘方式， 包括拓宽招聘渠道、建立笔试与面试程序、题库。d) 对内部员工应结合员工培训、 员工考评情况等建立人才档案库， 使内部流动和晋升机制更完善。e) 做好招聘工作的评估， 例如招聘效率、 匹配程度等以指导以后的招聘工作更进一步。4、 薪酬体系薪酬体系对于员工而言关系到切身利益，一个有效的薪酬管理体系，可以有助于激发员工积极性，为客户带来更大的回报。因此，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管
8、理体系也是非常重要的工作。需要做的工作：a) 在工作分析的基础上，做好工作评估b) 根据不同部门和职位，确定职级工资结构c) 结合绩效考核细则，建立绩效和薪酬的联系d) 对于关键工作岗位，应根据实际情况和市场定价作相应调整。e) 设计奖金条例，实现论功行赏。f) 最终将建立一个内部相对公平、体现员工绩效表现、富于激励的工资结构。5、 绩效考核目前绩效考核系统还很不完善， 因此需要针对不同的岗位订立不同的绩效考核标准。而要建立绩效考核系统整体而言工作量是非常巨大的， 但是目前最重要一点是建立目标管理体系并使绩效考核与目标管理相联系。 （另一方面，推行教练文化对于激励员工挑战自我达到目标很有帮助。
9、 ）需要做的工作：1、 建立各个部门 /分公司绩效考评制度，尽可能细化到各岗位上2、 建立各岗位工作期望，例如任务、工作结果、工作质量要求、员工行为要求3、 设计评价体系， 例如自我评价、 同事评价、服务对象评价、 上级评价等。4、 绩效考核的后续工作，例如员工发展计划、晋升计划、薪酬调整等5、 经理的绩效管理技巧培训。例如如何与员工设定目标，如何制订员工发展计划，如何做好绩效评估面谈等。6、 员工关系管理美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000 美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。 但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪 10 万美元的经理被竞争对手挖走，就不
10、会进行调查，员工们也不会被叫去问话。 ”可见，员工才是公司最大的财富，可有许多公司虽然意识到他们正在失去那些优秀分子， 但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开， 甚至连他们去了哪里也不知道。其实,快乐的员工创造快乐的客户，快乐的客户才能创造更大的回报。因此，如何做好员工关系也是我们非常需要关注的工作重点。a) 做好劳资合同和劳动保险关系的基本保障工作， 促进劳资和谐， 使员工安心。b) 开展会议经营活动，加强员工沟通。 各分公司、部门可推行周例会、月例会或者季度工作会议等， 使公司的理念得以灌输， 员工的意见得以及时反馈， 还可以分享好的经验、好的主意。c) 每季定期举办员工大会，
11、 使客户的管理、 经营透明化， 提高员工主人翁精神。d) 参与员工离职面谈，提供管理阶层参考信息e) 成立员工服务中心，及时解决员工提出的问题，为员工排忧解难。f)开展员工满意度调查，以便收集员工意见，拉近员工距离，推动改进方案。g) 办理内刊、板报、网上 bbs 等，增加公司内部交流。h) 加强员工纪律管理， 包括日常行为规范、 宿舍管理等， 从小处着手加强员工纪律性。i) 举办员工庆生活动，例如送生日卡、开晚会，外出活动等，增进员工互相了解，让员工感受到公司对他们的关怀。j) 成立员工俱乐部，积极开展员工体育文娱活动，丰富员工的生活色彩，让员工以更强健的体魄和积极向上的精神面貌投入到工作中
12、。k) 实现人力资源系统的 e 化。例如人事系统、考勤系统、沟通平台、考核系统等7、 其它：建议首先做工作分析，并同时对现状做一个比较彻底的分析，例如各销售顾问人均销售额、公司内耗如何，人员流失率，流失人员的构成，潜在损失、各个独立核算系统中的成本控制如何，利润率如何，然后应用 6sigma 跟踪分析人力资源工作的效果，从而比较好地说明人力资源工作对于公司业绩增长的帮助。二、人力资源管理咨询基本程序设计（一）人力资源管理咨询项目运作程序阶段主要工作时间其他项目组组建1-2 天资料准备2 天总体时间 1 周左右项目初期客户初步联系根据需要进行项目组进场1 天二手资料收集与消化3-4 天访谈与问卷
13、调查5 天团队讨论根据需要，随时安排总体时间人力资源管理诊断与项目中期建议报告2 周7 周左右，包括理论与实践培训人力资源管理方案与制度编制3 周制度提交与培训1 周方案实施计划制定3 天到实施准备完成总体时间项目尾期方案实施准备根据情况而定1-2 周左右方案实施中的辅导（二）项目初期1、项目初期工作安排工作主要内容项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料准备资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等。客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会、工作环境准备2、项目中期（1）客户介绍情况（2）二手资料收集与消化项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供。信息收集后项目组内部作好登记、 整理，项目组成员借阅， 一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收， 项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。 同时根据所了解的情况，作好访谈提纲（访谈提纲必须经过项目组内部讨论确定） ，准备访谈。（3）访谈与问卷调查（4）人力资源管理诊断与建议报告讨论报告结构报告没有固定的结构， 一般是按照提出问题、 分析问题、解决问题的顺序组织报告，而分析角度则经常从人力资源管理的主要职能出发， 如人力资源管理规划、工作分析、薪酬
