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1、企业愿景规划的GIVE原则2007-07-04 17:04:00|分类：管理研究|标签：|举报|字号大中小订阅企业文化的核心是核心价值观、核心目的、未来的愿景以及员工对它们的坚守程度，它们是员工创造力的来源。核心价值观和核心目的确立了企业存在的理由，即企业为了什么而存在，为了什么而发展。愿景是企业长远致力的“彼岸世界”，是企业价值观和使命在未来某一时刻实现的生动图景，它表达了企业中人们对未来的梦想、憧憬和渴望。愿景能够对人们的心灵产生鼓舞的力量，也确立了人们一致努力的方向。核心价值观和未来愿景赋予员工一种生命的和事业的意义。正是因为事业具有意义，才 使人们愿意加入一个组织，并为这个组织承诺和履
2、行自己的任务和责任，激发他们的忠诚和 事业心，并达成行动的自觉。当领导者将企业的价值追求和理想与员工个人的目的和目标紧 密地结合起来时，就形成了员工强大的动力基础。比如，GE坚持人先策后”。在杰克。韦 尔奇看来， “让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一 个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即 使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花，不结果。”确立企业的价值观念和描绘愿景直到最近才为产业界所重视，而在社会管理领域，价值观念和未来愿景的描绘早已被看是领袖人物的首要责任。与价值观
3、和企业目的的描绘一样，对未来愿景的描绘也成为长期困扰企业领导者的难题。为此，我提出一个愿景规划的四项原则，称为GIVE原则，即宏伟（GRAND）、振奋（INSPIRE）、清晰（VIVID）、可实现（EXECUTABLE），具备这四项基本的条件，愿景才能扣击心弦，激起向往、鼓励斗志，掀动热情。宏伟（GRAND）：一个愿景要能够激动人心，目标首先就必须神奇色彩而不是平凡普通，要能够超越人们 所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。因为每个人都为一种意义而活着，并追 求自我的超越。远大的组织愿景一旦能够实现，便意味着组织中的个人的自我的越超，也就 是一种最高的自我实现。因此，愿景规划的真正意
4、义在于，通过确立一种组织自我实现的愿 景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到“自我实现”，愿景必须宏伟。比如，马克思主义学说中的共产主义社会，在这种社会中， “社会物质极大丰富，人们按 需分配”。这个愿景就很能鼓舞人心。因为它一旦实现，社会生活的一切都将为之改变。-多么美好的世界！共产主义社会的愿景，具有宏大的显著特点。振奋（INPIRE）：表达愿景的语言必须振奋、热烈，能够感染人。比如：独立宣言中， “人人生而平等，造物主赋予他们若干不可让与的权利，其中包括生存权、自由权和追求幸福的权利。新政府所依据的原则和组织其权利的方式，务使人民认为唯有这样才最有可能使他们获得安全和幸福。
5、”共产党宣言中的“无产者在这个革命中失去的只是锁链。他们获得的将是整个世界。全世界无产者，联合起来！”第二次世界大战期间，在德国强大的军事力量先后征服包括法国在内的欧洲多个国家后，直击英伦三岛。丘吉尔在国家危机时刻，就任英国首相，他向全国发表了坚定的充满必胜信念的演说，阐明他的斗争立场和对胜利愿景的渴望，极大地鼓舞军心民心。他说到：“我说：我没有别的，我只有热血、辛劳、眼泪和汗水贡献给大家我们的政策就是用上帝所能给予我们的全部能力和全部力量在海上、陆地上和空中进行战争；同一个在邪恶悲惨的人类罪恶史上还从来没有见过的穷凶极恶的暴政进行战争。这就是我们的政策。你们问：我们的目的是什么？我可以用一个
6、词来答复：胜利不惜一切代价去争取胜利，无论多么恐怖也要去争取胜利；无论道路多么遥远和艰难，也要去争取胜利；因为没有胜利，就不能生存。大家都要认识到：没有胜利就没有大英帝国的存在，就没有大英帝国所代表的一切，就没有促使人类朝着目标前进的那种时代的要求和动力。我满怀兴奋和希望，担负起我的工作。我深信，人们不会让我们的事业遭到失败。在这个时候，我觉得我有权利要求大家支持我，我说：起来，让我们把力量联合起来，共同前进。”可以想象，如果丘吉尔只是说： “我们是正义的，我们要团结争取胜利，我们会胜利的”，那种鼓舞的力量就会大大大减弱。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。清晰(VIV
7、ID)：愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描绘，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种清晰的直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以激发。比如，比尔盖茨的“使每一个人桌上都放置一台电脑”，享利福特的“使汽车大众化”，都非常形象生动。福特还进一步表达他的愿景： “我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光。 ”这段话让每个人都想象的到那种生活的场景，而不仅仅是一种抽象的目标和结果。清晰是愿景的本质特征。愿景是一种图景一种可见的、可以清楚地想象到的结果，虽然各人的想象仍然可以不同。可实现( EXE
8、CUTABLE)：愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有“可实现”的“宏伟”才有意义。 “宏伟”与“可实现”有一定的冲突性，需要掌握好其中的平衡。因为愿景不是单纯为了激发想象力，而是激发坚定的信念，愿景如果不能被认为是可实现的，就不可能有坚定信念的产生。正如巴纳德所说的那样，组织中的个体“对组织的一般 目的的理解或接受却并不是十分重要的。 但重要的是对事业的信念，而不是理智上对一般目的的了解。 ”因此，设立的愿景一定是要被成员相信其是可以实现的。这个“可信”，并不是让社会中的每个人都相信，而是让组织中的人相信。如果组织成员不相信，则愿景不但不能产生鼓舞的力量，反而起到破
9、坏组织中信任关系的作用。让普通人看来不可实现的愿景被组织成员接受，有两种主要的武器。第一种武器是思想和理论的武器。共产党宣言中的共产主义为什么有人相信？是因为它建立在马克思博大精深的理论体系之上，有着深厚的思想渊源，所以才能被人信仰。杰出的企业需要用理论和思想描绘未来。有了思想的根基之后，就能让未知的事物变得可以琢磨和触摸，让员工形成理论和行为的自觉。第二种武器是英雄人物所塑造的传奇。福特的理想让“汽车大众化”能让他的员工相信吗？ 是这样的，但如果不是福特提出可能就没有人相信。福特以自己的成功，已经建立了一种英 雄的角色，因而虽然他的目标大胆，似乎难以实现，但他的员工仍然可能对他持有坚不可摧
10、的信念。在这种情况下，员工宁愿不相信自己，也不愿意不相信福特英雄人物似乎是无所不能的，英雄能够改变别人的信念和观点。微软也同样是如此，盖茨让每个人都拥有一台 电脑的想法与福特的汽车大众化一样，在他所处的时代看来，确实是非常超前的，但由于他 们在自己的组织中通过塑造传奇而建立了英雄色彩，他们越出平凡的行动和语言都变得可信 了。许多企业不懂得其中的道理，往往盲目地规划夸张性的愿景，这就好象是中国古代成语 所说的“东施效颦”一样，只能给人们增加笑料和谈资。若不是白马王子，就别总是想着娶一 个倾国倾城的公主为妻。道理就这么简单，目标可以稍微刺激一点，大胆一点，但不能超越 别人的置信范围，否则，会适得其
11、反。-杰出企业也不仅仅由伟大愿景塑造的。从愿景规划的上述原则还可以产生一个推论：愿景是可以动态变化发展的。究其原因，是因为极少有人能够准确地预见未来。不用说是一般人，即使是毛泽东这样伟大的人物，有时也不能充分估量自己的未来。他在年轻时候曾表示，能当个省长就觉得很不错了，没想到后来竟成为一个时代的领袖。愿景是以从当前看企业可实现的目标来规划的，随着事业的发展，新的更宏大的愿景可能要重新确立（也可能是较渺小一点的愿景），这就是愿景动态发展的原因。当然，也不排除超凡人物在一开始就能够确立一个组织长期不变而又能实现的愿景。愿景动态变化的例子很多。比如，联想刚成立的时候，并不象人们想象的有什么伟大的愿景
12、。柳传志当时也没特别强调是要实现“产业报国”的理想。谈到当初走出中科院创办公司，柳传志说是因为“憋得不行，想做点事。我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。突然来了个机会，特别想做事。 ”只是后来随着联想的发展，联想才提出“高举民族产业大旗”、“人类失去联想，将会怎么样？”、“无论一大步，还是一小步，带动世界前进的脚步”等口号，使命感和豪迈才逐渐生发出来。以下是几个企业的愿景示例：波音公司，1950年在民用飞机领域成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代索尼公司，50年代初。成为世界最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。菲利浦莫瑞斯公司，50 年代击败RJR，成为全球烟草第一。
