《张瑞敏：模式是这样炼成的》由会员分享，可在线阅读，更多相关《张瑞敏：模式是这样炼成的（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、新中国建立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企 业。然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学 习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛管理，但还谈不上管理模式。因此，为了 适应今天的发展，我们需要创造适应自己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式三大“颠覆”催生新模式今天海尔正在进行“三转”：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面， 从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求， 创造用户需求，创造市场。企业是时代的产物，也必须与时俱进。海尔诞生于改革开放，那时
2、很多企业都抓住了机 遇，但如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而跟上时代的步伐需要颠覆自己传统的观念， 因此海尔一直在颠覆中前进。互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎 片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什 么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须 要颠覆三大观念第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。 “找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟 通，完成前端设计。否则你的产品是没人要的。第二，颠覆
3、营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同 时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味 着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断 开发资源，否则你只能打价格战。上一周，我到欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲著名 家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的习惯，当地人告诉我：这些品牌被年轻人所忽略。而 随着时间的推延，他们的老用户也必将流失。第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能 创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂， 还
4、是做世界创牌中心。由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的 是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心 技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；旧M的PC没有获取用户资 源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模 式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术互联网时代就是轻公司和轻资 产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。有机制才有稳定所有的模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障 机制。2007年诺贝尔奖获
5、得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两 个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与;第二是激励相容约束，在自愿参与的基础 上，必须保证自愿完成参与目标。第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自 己的地，农民就耕作得很积极，不像过去似的磨洋工。在企业也一样，过去企业有个难题， 领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人单合 一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。 我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标， 因为对他有利，不抢不行。而分配制度简单的说，就是
6、缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果 亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里面有数，不用领导审批。 这恰符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有 政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益 最大化，才能获得个人利益最大化。“人单合一双赢”的模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需 即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。现在海尔 库存是5天，中国企业平均是几十天。我们现在的现金周期天数是负 10天，而国内企业平均 数是正的很多天。这
7、方面戴尔做得最好，最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金， 为我们带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。“人单合一”的竞争魅力企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢？互联网时代用户是个性化需求，因此必须让 每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说：“21世纪的企业应 该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔将管理结构由 正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员 工实现创新。“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的合算体系是以资本和资产为中心，追 求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表一损益表、日清表、人单 酬表。这种合算体系是以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起， 大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的 特点。
