综合文件框题型【情境】 华达公司是一家人型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属今天是2006年7月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作 现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和录音整理完毕，放在了文件夹内文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰 【任务】 在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见 具体答题要求是： （1） 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“□”里划“√” （2） 请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图 【回复表示例】 关于文件的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”） □信件／便函 □Email □ □面谈 □不予处理 □其他处理方式，请注明__________ 请预览后下载！回复内容：（请做出准确、详细的回答） 略：得 分 评分人 【文件一】 类别：录音 来电人：刘 增 国际事业部总监 接受人：李明翔 人力资源部总监 日 期：7月8日 李总： 您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。
由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才 但是，到底该如何操作，尚无具体方案我刚和总裁通过，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知 关于文件一的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”） □信件／便函 □Email □ □面谈 □不予处理 □其他处理方式，请注明_预约面谈_ 请预览后下载！回复内容：（请做出准确、详细的回答） 答： 1、向招聘主管了解国际事业部人员短缺及流失状况和原因，并形成书面报告；2、要求薪酬主管做一份书面调查报告，了解类似行业人员的薪酬状况，以及公司的薪酬水平在类似行业人员中的竞争状况； 3、要求招聘主管，根据岗位职责分析，查看招聘渠道是否正确；4、与培训主管研究招聘大学生的培训是否切实可行，若可行，是否考虑规划校企合作事项，同时，对大学毕业生进行职业生涯规划，确定其生涯目标； 5、授权薪酬主管了解财务状况，根据财务状况，制定合理的、具有竞争性、公平性科学的薪酬体系，并分析此次提薪的成本状况和实施意义和效果预计； 6、拓宽招聘渠道，建立企业内部人力资源信息库，合理内外招聘比例，调动在职人员积极性；7、与培训主管一起检导新进人员入职培训，拟定更加合理的入职培训体系；8、与刘增就上述结果达成一致意见后，整理一份书面报告报总裁了解。
请预览后下载！得 分 评分人 【文件二】 类别：录音 来件人：王睿 劳动关系与安全主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月9日 李总： 您好！ 我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施 关于文件二的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”） □信件／便函 □Email □ □面谈 □不予处理 请预览后下载！□其他处理方式，请注明_通知王睿立即见面 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 答：1、速回电给王睿，要求见面报告； 2、了解具体情况，同时指令并授权，要求王睿以紧急事件方式处理；3、向上级领导口头报告，就关键性问题上能取得上级领导的授权； 4、成立由销售、工会、劳资部门在内的紧急专案项目小组；5、尽可能在第一时间赶往现场；6、从相关部门处了解事故责任及赔偿责任，确认保险的赔付情况； 7、对直接和间接损失做初步的预算； 8、协同销售部负责人，安排工作接替人，去完成未完成的工作任务；9、致电或代表公司，协同工会、销售，对死者家属安抚，同时到医院看望受伤职员； 指令全心全力抢救伤员； 10、形成书面报告上级领导；请预览后下载！得 分 评分人 【文件三】 类别：电子邮件 来件人：张玲 绩效主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月7日 李总： 您好！ 公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统，从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作，大部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间，觉得和员工共同制定工作目标是表面文章；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是在干涉他们的工作。
目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持 张玲 关于文件三的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”） □信件／便函 □Email □ 请预览后下载！□面谈 □不予处理 □其他处理方式，请注明___ Email回复__ 回复内容：（请做出准确、详细的回答）答： 1、下属遇到工作问题，请求帮助，内容重要，但不紧急； 2、对下属的工作先预以肯定，予以指导后要求下属尝试自己解决；3、建议绩效主管对绩效的目标设定的实际情况进行调查，重新审核绩效考评系统是否存在欠缺； 4、建议绩效主管，对调查监督小级成员的组成是否合理，并根据调查结果决定是否进行人员调整； 5、建议绩效主管召开专题会，就部门经理就绩效的实施目标及宗旨沟通清楚，对相关绩效的事再次进行宣导，分析部门经理与员工共同制定的工作目标好处大于劣处，以再次取得经理理解；6、将上述情况及解决方案以书面形式报告公司总裁，并请求支持，同时尽可能邀请总裁参加部门经理绩效专题会7、分析绩效工作目标设定过程，对考评系统实施前考虑不周，缺乏与部门经理充分沟通等进行检导； 8、对后续各项目工作出现的问题要求周全考虑请预览后下载！得 分 评分人 【文件四】 类别：电子邮件 来件人：陈欣 培训专员 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总： 您好！ 公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工，工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务。
可是，这6名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训，但效果不尽人意因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为2个月，费用为每人10000元该计划已经上报人力资源部可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划10月份赴南非，工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉目前，工程部非常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复 关于文件四的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”） □信件／便函 □Email □ □面谈 □不予处理 请预览后下载！□其他处理方式，请注明_____ Email 回复____ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 答：1、将此邮件转发给培训主管，要求培训主管到工程部了解详细情况； 2、授权培训主管向财务部了解今年培训预算执行情况；3、要求培训 主管与英语学校联络，了解英语培训的时间、培训方式、培训费用支付情况及培训预估效果； 4、根据培训主管的培训费用执行情况，与财务部门沟通，因工作的重要性，协调培训费用列支； 5、要求培训主管对六名参训人员签订培训协议，确定培训服务期，明确双方权利义务，防止培训后人员流失； 6、要求培训主管对六名参训人员进行考核评估，确认培训效果，对考核不合格人员不准备出国，以增加其心态压力； 7、要求培训主管在制订下一年度培训预算时，要增加一项不可预估的费用；8、指导培训专员，在处理今后培训问题上，先向培训主管汇报，请求直接上级的帮助； 9、整理处理此事的相关报告，向总裁报告处理结果； 请预览后下载！得 分 评分人 【文件五】 类别：书面请示 来件人：娄奇 招聘主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月7日 李总： 您好！ 由于业务调整，今年三月，公司决定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。
最近几个月，原化工小组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了排挤，考核结果都不理想针对此事希望您能给予指示 关于文件五的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”） □信件／便函 □Email 请预览后下载！□ □面谈 □不予处理 □其他处理方式，请注明 信件／便函回复回复内容：（请做出准确、详细的回答） 答：1、授权招聘主管与申请离职人员进行面谈，了解提出离职的真实原因，并进行安抚挽留；2、要求招聘主管与原环保小组人员沟通，了解具本情况； 3、与绩效主管沟通，调查考核结果不理想的实际情况和原因；4、向原环保小组的项目主管了解，两个小组合并后，岗位设置是否合理； 5、授权下属查阅重要研讨会的会议记录及所发通知的内容，访问项目主管为什么不通知原化工小组参会的主要原因； 。