《从胜任特征谈人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从胜任特征谈人力资源管理（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载从胜任特征谈人力资源管理地点：时间：说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容从胜任特征切入人力资源管理“胜任特征”这一概念最早出现在司法领域。经过几十年的不懈努力，人 们已经对胜任特征进行了比较深入的研究，建立了与某种行业或职位相匹配的 胜任特征模型，并达成了比较一致的认识。它提供了一种新的人力资源管理方 法，不仅改变了传统测验在职业选拔中的应用方式，也将影响整个人力资源管 理模式的变革和创新。一、人力资源管理演化的四阶
2、段当代人力资源管理以工作分析和人才评价两大技术为基础，通过明确岗位 描述和岗位规范，确定被评价人的职业兴趣、职业潜能和职业性格等，谋求岗 位和人的合理匹配。“人力资源”一词自管理学家彼得？德鲁克于1954年在 管理的实践一书中提出之后，经过各种组织，特别是跨国企业的具体应用 和发展，人力资源管理的内涵更加的丰富。当代人力资源管理是指以“人本” 为指导思想，组织通过各种形式和手段，以激发组织内成员的潜能为主、以影 响组织外的成员为辅，协调组织目标和成员目标共同实现的过程；通过一系列 的人力资源管理实践，达到员工与岗位之间的合理匹配，推动价值源泉、价值 创造、价值评价和价值分配等人力资源管理价值体
3、系的有效运转，最终实现企 业目标的同时，员工个人也得到了最大程度的发展。相对于传统的人事管理来说，当代人力资源管理是一种新思想与新观念。 传统的人事管理主要以“事”为中心，人事管理部门承担唯一的对人进行管理 的责任；当代人力资源管理则主要以“人”为中心，强调全员的参与性管理； 但人力资源管理与人事管理的区别主要体现在思想观念，而不是实际内容。当 代人力资源管理是人事管理的继续和深化，更加侧重于“定量管理”，也更加 的科学化、系统化。基于战略的人力资源管理的出现，将人力资源管理纳入到 企业的战略组成部分，同时通过整合人力资源管理的各职能模块和通过变革与 适应来达到与组织战略相匹配；而基于胜任特征
4、的人力资源管理的兴起，则是 现代企业人力资源管理发展的新阶段，真正找到了构建结构化的现代人力资源 管理系统与程序新的切入点：个体特征。传统的人事管理和当代人力资源管理 的切入点不明确，缺乏重点，是一种“大而全”的管理方式；基于战略的人力 资源管理的切入点是企业战略，但过于宏观，难以落实到基层；基于胜任特征 的人力资源管理，则将岗位研究和对人的评价分析结合到了一起，帮助企业协 同经营战略和员工个体特征。人力资源管理之所以能够不断的演化下去，并且有更加丰富的内容和形 式，主要是市场经济本身对人力资源价值体系地循环具有强大的推动力，在中 国尤其如此。从员工角度来讲：计划经济体制下的国有企业员工是国家
5、人，不 用自己思考自己的职业未来，而市场经济中，员工也是利益主体，员工对自己 职业负责，必将使得员工十分的关心自己的切身利益；从企业角度分析：市场 经济中，企业的各项资源中，人力资源的战略性作用体现的非常明显，能够带 来可观的经济效益和社会效益，提升人力资源在企业中的地位是必然；而从社 会角度来看：市场经济是法治经济，对人的尊重很自然的体现在社会的各个角 落。二、胜任特征研究的兴起与发展有关胜任特征的研究最早可追溯到管理科学之父”Frederick Taylor对 “科学管理”的研究，他所进行的“时间一动作研究”就是对胜任特征进行的 分析和探索。1973年，哈佛大学的著名心理学家David C
6、 McClelland博士在美国心理学家杂志上发表了“ Testing for Competency Rather Than Intelligence ”的文章。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测 验来判断个人未来成败的不合理性，应该用胜任特征测试代替智力和能力倾向 测试，即从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和 行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。David C McClelland博士是如此定义的：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深 层次的个人条件和行为特征。这篇文章的发表，标志着胜任特征研究的开端。 随后，他和同行心理学家D
7、avid Berlew成立了 McBer公司，把他关于胜任特征 模型的想法付诸实践，掀起了人们对胜任特征研究的热潮，同时在国际上也奠 定了胜任特征方法的创始人的定位。胜任特征是一种从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业 绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。本文 定义为：胜任特征指的是在担任某一任务或角色上，能够区分绩效卓越者和一 般者的可测量的且较为持久的并能加以改善和提高的个体特征，主要包括知 识、技能、自我概念、社会角色、特质和动机等几个方面。这几个方面尤如一 座浮在水面上的冰山：水上部分的知识和技能是基准性胜任特征，而水下部分 的自我概念、社会角色
8、等是鉴别性胜任特征，这两种胜任特征能够显著区分绩 效卓越者和一般者。胜任特征的冰山模型也说明了胜任特征是如何潜在地作用 于人的行为，并最终影响与预示人的绩效。胜任特征是人格中深层和持久的部 分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种 情景或工作中人的行为；胜任特征总是包括意图，即引发指向结果的行为的动 机和特质，人的价值观决定他的动机，动机导致某种态度，态度直接决定行 为，行为必将产生结果；同时，一个特征如果不能预测什么有意义的差异，则 不能称之为胜任特征。在当今知识经济时代，知识型员工比任何时候都更加关注于自身价值的实 现，欣喜于成就感获得时的愉悦，那么对于企业而言
9、，这实在是一个成功塑造 员工的成就动机，从而有效激励员工不断实现高绩效的良好契机。欧美公司从 20世纪80年代便开始研究、实践，依据企业经营战略，制定出员工完成工作 目标所需的胜任特征模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付 诸实践，在中国主要是心理学家从事胜任特征模型的理论研究，国内部分企业 对此模型也日益关注并有所研究和应用。三、胜任特征模型构建的六步法胜任特征模型的构建，是现代人力资源管理的逻辑起点。企业在构建模型 的过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合企业自身发展所需 的胜任特征模型。胜任特征模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个体特征 评价标准，它能为人力资源
10、管理的各个领域提供基础和核心，即担任某一特定 的任务或角色所需要具备的胜任特征的总和，通常由46项胜任特征构成，并 且是那些与工作绩效最密切相关的内容。一个详细的胜任特征模型包括胜任特 征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型构建的基本步骤：1、确定绩效标准。如销售量、利润等定量 指标，管理风格、客户满意度等定性指标标准；2、确定效标样本。划分绩效一 般组、绩效卓越组；3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。如应用BEI 技术、问卷调查、评价中心、专家评议组等技术手段；4、分析数据信息，建立 Competency模型。对访谈结果进行编码、应用调查问卷进行分析，确定 Com
11、petency项目、确定等级、描述等级；5、验证Competency模型的有效性。 如选择标杆进行比较、BEI问卷调查、评价中心、专家评议组、利用咨询公司 数据库等；6、应用胜任特征模型。逐步引入并推行基于胜任特征的人力资源管 理。1. 确定绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法，基于关键的价值增值 的岗位来确定，以定量为主、定性为辅。如果客观绩效指标不容易获得或经费 不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的 工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的 方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方 法。
12、2. 确定效标样本根据岗位要求，在该岗位工作上的具体员工当中，分别从绩效优秀和绩效 普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。如果需要确立合格水平的胜 任特征标准，也可以抽取绩效差的样本。3. 获取效标样本有关的胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专 家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件 访谈法为主。哈佛大学的心理学教授David C McClelland在研究中，结合 John Flanagan的关键事件法技术，开发了行为事件访谈法(behavioral event interview， BEI)，用一些结构化的问
13、卷对优秀和一般的任职者这两群 体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别 开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本胜任特征BEI方法 的主要特点在于通过访谈，让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的 关键事件，一般是成功的和失败的典型事件各三个，应用STAR model访谈技 术：描述当时的情景、任务和角色、采取的行动和最终的结果等等。在行为事 件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的 开放型提纲，以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属 于优秀组或一
14、般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈 对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们的讲话时间应该 至少占整个谈话过程的90%.由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以 访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽 的有统一格式的访谈报告。4. 分析数据信息，建立Competency模型分析数据信息，鉴别出能区分卓越者和普通者的胜任特征。这一步具体包 括假设产生、主题分析或概念形成等环节，对访谈结果进行科学合理的编码、 应用调查问卷进行分析。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报 告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。
15、然后对优秀组和普 通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类 特征组的大致权重。5. 验证Competency模型的有效性采用360度反馈调查、标杆基准法或采用已有的优秀与一般的有关标准和 数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。6. 应用胜任特征模型，即推行基于胜任特征的人力资源管理。目前，国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素 质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。国内研究人员主要采 用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，
16、通 过分析，提炼出几大胜任特征，并构建相关模型。胜任特征模型强调将企业战 略目标、核心能力、员工业绩水平、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘 其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式建 立。在某种意义上，能力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。胜任特征模型构建的一个重要前提是：组织发展到一定的阶段，有了历史 的积累，才可以在分析样本的基础上总结出来；对于缺乏历史积累的组织没有 足够的研究样本，可以采取借鉴其他相关的已经经过验证的胜任特征模型，结 合组织的实际，采用专家组论证，逐步引入胜任特征模型。四、胜任特征模型与人力资源管理系统的对接胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，是现 代人力资源管理的新基点。胜任特征模型因其广泛而有效的作用近几年在人力 资源管理中得到很高重视，也得到很多企业的运用，并取得良好的效果。1. 企业核心能力的提升企业核心能力的提升归根结底是与企
