企业人力资源管理综述

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1、人力资源管理【企业如何从人事管理转型为人力资源管理】第一章人力资源管理概论第一节人力资源的定义及其特点第二节 人力资源管理及其目标第三节人力资源管理模式比较 第四节人本管理思想与管理类型简介第二章人力资源管理的策划与导入第一节重新认识人事管理工作是否存在一些不良工作习惯对待员工是否强调员工的沟通和自主制度的建立是否考虑到能否成功地改变员工的工作习惯人事日常工作的重点是否着行政管理重于帮助新员工了解公司如何理解与防止员工如何正确处理员工的抱怨第二节进行职务分析与设计，建立人力资源管理的基础第三节人力资源的预测、计划之制定步骤与供需平衡高速方法 第四节招聘流程的完善与录用评价工作中的测试量化合理性

2、的设计 第三章人力资源的合理使用与潜能开发第一节 员工管理的目标与价值体系管理，培训和激励技巧第二节基层干部与知识型员工的培养与管理第三节 管理者自身素质分析与五种管理能力的提高 第四节 绩效考评体系的建立、实施、统计与分析 第五节人力资源管理中的风险管理与报酬管理简介第一章 人力资源管理概论(1-11)随着知识经济的到来，人力资源对企业越来越重要，许多企业将其誉为“企业最重要的资 源”或“企业的第一资源”。难怪世界著名电器厂商松下企业的创立者松下幸之助经常对职工 说：“到外面去，如果人家问你，你们企业生产什么？你应回答说：松下电器企业是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。”第

3、一节人力资源的定义及其特点定义指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的是体力或脑力劳动者。特点1 人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资 源的加工和创造才会产生价值。2人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力 是企业利润的源泉。3人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得 到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。4人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管 理和开发可以极大的提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。一、什么是管理对于管理，不同的学者有不同的

4、理解。杰奎斯把管理定义为“行使相应职权，达到预期目标”。法约尔认为，可以将管理工作分 成六大类加以分析：技术、商业、财务、安全、会计以及管理等大类。德鲁克提出了管理的五 项基本职能：设立目标、组织实施、激励员工并与之交流、建立可衡量的标准和提高员工素质。 明斯泊格则从角色的角度描述管理工作：A、人际关系：挂名领导、高级管理者、联络者；B、信息方面：监控者、传播者、代言人；C、决策方面：企业家、协调人、资源配置者、协商者。二、人力资源及其特点通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的是体力或 脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信息资源相对

5、应，构 成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主要体现在以下四个方面：首先，人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资 源的加工和创造才会产生价值。其次，第三，最后， 第二节 人力资源管理及其目标顾名思义，人力资源管理（HIRM）就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就 是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才 培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和

6、谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目 标。阿姆斯特朗（Armstrong）在计划与行动（1992年出版的人力资源管理杂志）一文中曾 经明确地指出了人力资源管理体系的目标，它们是：目标1. 企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；2. 为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目 标；3. 企业有效利用资源，实现其商业目标的前提是：企业必须制定与企业业绩紧密相连， 具有连贯性的人力资源方针和制度；4. 人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一；5. 当企业文化合理时，人力资源管理政策应超支持作用；当企业文化不合理时，人力 资源管理政策应促使其改进；6. 创

7、造理想的企业环境，鼓励员工创造，培训积极向上的作风；人力资源政策应为合 作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；7. 创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；8. 增强员工上班时间和工作内容的灵活性；9. 提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；10.维护和完善员工队伍以及产品和服务。第三节人力资源管理模式比较三、不同的管理类型在20世纪80年代具有重大影响的Z理论的作者威廉大内（W. Ouchi），在其著作中提出 了“ Z型组织”的概念。他认为：“使员工关心企业是提高生产率的关键”，因此，企业应实行 民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的

8、X理论、Y理论之后，对人的行为从个体 上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣，信任的人际关系，员工相互平等；人道他的工作条件和环境，消除单 调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工 作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式。总体上讲，企业管理有四种基本的管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参 与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于员工参 与的以人为本的企业管理。根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人本管理细分为四 种管

9、理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。1 .控制型参与管理控制型参与管理适合于刚开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上 的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自 上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反 馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。这个阶段对于知识层次较低的工人管理可能 会持续相当长的一段时间。2 .授权型参与管理在授权型参与管理中，员工已经被赋予少量的决策权，能够较灵活的处理本职工作以内的 一些事务。对于知识型员工的管理，在一开始，就可以从这

10、个阶段入手。授权型参与管理的重 要意义在于它让员工养成了自主决策，并对决策负责的习惯。由于经验和能力的问题，员工常 常会有一些决策失误，所以还需要管理人员进行监督和管理。在这个阶段，要允许员工犯错误， 当然不能连续犯同类的错误。管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。3 .自主型参与管理授权型参与管理使员工自我决策和自我管理能力有了很大的提高，就可以进入自主型参与 管理阶段。在这个阶段，员工有更大的决策权限，当然也要为决策的失误负更大的责任。员工 在工作过程中，对信息的获取量越来越大，员工之间的沟通和讨论越来越频繁。企业对每位员 工实行目标管理，由员工自主决策工作的过程，但要保证达到企业要求的工

11、作结果。企业管理 人员的管理职能，从指导职能逐渐转化为协调职能。4 .团队型参与管理团队型参与管理已打破了传统的行政组织结构体系，根据企业发展需要临时组建或撤消职 能团队。每个职能团队有明确的工作目标。团队中的成员可以自由组合，也可以由企业决策层 指定。由于部门的撤消，大量的管理人员将加入团队，丧失了管理职能。在团队中，由团队成 员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，他没有给其他成员安排工作的权利，他 只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有企业的正式任命， 只是一个民间职务，他可以根据团队的需要随时选举和撤消。团队协调人也有自己的工作，与 团队其他人员同等

12、待遇。由企业指定团队工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然 后各自分工，相互协作，完成工作。第四节人本管理思想与管理类型简介第二节 人本管理思想一、人本管理及其内容 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。它把人作为企业最重要的资源，以人的 能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考 虑到员工的成长和价值， 使用科学的管理方法， 通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设， 使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增 加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。随着社会的进步和教育程度的不断提高，企业员

13、工的素质发生了很大的变化。企业中“知 识型员工”的比重越来越大，企业中的员工不再是为了生存而工作。他们渴望能力的充分发挥 和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠知识的积累，而员工是企业知识资本的所有者，这 决定了企业中老板与员工的关系不再是雇佣与被雇佣的关系，更多的为体现为合作者的关系。 老板仅仅是物质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企 业的发展。人本管理就是在这样一个发展趋势中提出来的，它迎合了社会发展的潮流。二、人本管理的层次 现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的公司提出了“以人为本”的口 号，但真正要做到人本管理还需要一个较长的过程。研究

14、人本管理的管理学家认为，人本管理 在管理实践中有不同的形态，并且这种形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为 五个层次，他它们分别是：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企 业文化管理。1 情感沟通管理 它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。在该层次中，管理者与员工不再 是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工作命令之外的其他沟通，这种沟通 主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人 发展上的一些其他需求。在这个阶段员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它 为决策沟通打下了基础。2 员工参与管

15、理 员工参与管理也称“决策沟通管理”， 管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖， 员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这个阶段，管理者会与员工一起来讨论员工的工 作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与 管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。3 员工自主管理 随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管 理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目标， 让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标， 经大家讨论通过后，就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的 工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。在该阶段，每位员工的工作能力都会得到 较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强的员工，在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业 务骨干。4 人才开发管理 为了更进一步提高员工的工作能力，公司要有针对性地进行一些人力资源开发工作。员工 工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习、交流中学习和专业培训。人才开发管理首先 要为员工建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和讨论。另外，人力资源部门可以聘请一些专家，进行有针对性的培训。5 企业文化管理企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的长期积 累。员工的工作习惯无非朝两