案列—1】金果子公习的组织结构设计 美国南部有一片土地肥沃、阳光明招的地区50年访，格雷夫在这里开办了一家家庭式农场企业——金果子公司公司的经营范围包括黄橙和桃子两大矣水果，具体业务主要有三个方面；种植收获橙和桃、新品种开发与提高产贵的研究和在全国各地的水果销售 经过长期的发展，公司已经初具规模，积累了丰富的水果存储、运输和销售经验，能有效地向国内外市场提供保鲜、质好的水果格雷夫十年前感到自己已年老体衰，将公司的管理大权交给儿子约翰逊，孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手 全果子公司大体上开展如下三方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田问劳动，负责种植和收获桃和摄；另一些人从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一类是市场营销活动，有一批经验丰富的营销人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商公司的销售队伍实力强大，而且他们也像公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作者 约翰逊和卡尔对全果于公司的管理一支没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限约翰逊相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们统应当而且能够有效的开展工作， 不过，金果子公司目前规模已经发展的相当大了。
约翰逊和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构约始逊请来了年轻时的朋友，现在已经成为一名事有一定知名度的管理咨询人员布菜顿来帮助他们经过对公司的实际考察，布莱顿向约翰逊提供了两种组织结构形式可以选择：一种是职能结构形式5另一种是按产品来设立组织结构井指出了两种组织结构形式的优缺点面对这两种组织结构，约翰逊不如进该选择哪一种 1请分析问题： 1．你能根据案例的线索画出布莱顿提供的两种组织结构图吗？ 2．职能部门结构和产品事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？ 3．你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构是职 能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？ 4．预想不久后该公司的规模得到道一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织 形式基础上如何调整其结构设计呢？依你看来，可以增加什么样的管理层 次？一总经理职能结构形式营销研发生产田间劳动 新品种 高产 市场研究、营销计划种植 广告与销售、用户服务收获产品部门化总经理财务采购公关人事产品经理产品经理 生产 销售 会计 生产 销售 会计二．职能式组织结构（适用于企业发展初期。
品种单纯、规模较小）优点1.项目团队中各成员无后顾之忧由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作2.各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充3.当项目全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性4.项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决5.有利于公司项目发展与管理的连续性由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响职能式组织结构的缺点虽然职能式结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：1.项目管理没有正式的权威性由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力2.项目团队中的成员不易产生事业感与成就感团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情这对项目的质量与进度都会产生较大的影响3.对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
4.不利于不同职能部门的团队成员之间的交流5.项目的发展空间容易受到限制产品事业部结构（企业生产品种多样化，主要产品的数量足够大，不同产品的用户或潜在用户足够多）优点1. 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2. 有利于企业及时调整生产方向3. 有利于促进企业的内部竞争4. 有利于高层管理人员的培养缺点需要较多的具有总经理能力的人去管理各个产品部；各部门主管可能更强调本部门利益，从而影响企业的统一指挥；产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争力三．产品事业部结构更适合金果子公司，虽然企业的主要经营产品数量不多，但消费者数量巨大简单的职能部门结构已经不能满足它扩大的发展需要因而适合将不同的产品分开管理销售四．在现有结构上按产品分类，进行管理，同时加入相应的主管部门经理，使工作效率最大化案列—2】上海宏力股份有限公司的组织结构安诽 上海宏力股份有限公司是一家成立于1986年以生产与销售保健品为主业的企业 上海宏力股份有限公司总经理王力生正在向董事会说明他的组织结构安排在其组织结构图中，共有21人向王力生汇报工作这些人包括：负责人力资源、生产、市场营销、物流、财务、研究与发展业务和资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。
上海宏力股份有限公司的董事会由9名董事组成，其中有3名独立董事独立董事李学民是上海某高校管理学院的教授，从事管理理论教学和研究已有十多年 根据现代管理理论，一个企业老总的最佳管理幅度应该在7至13人之间，而王力生的管理幅度显然已超出了正常的范围李学民教授希望王力生能对他的组织结构安排作出解释 王力生的观点是，“我并不太相信这个管理幅度原理因为，这是国外企业的统计结果，但国外的理论未必都适合于我国企业的实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有着一流的业务素质，知道自己应该做什么我的下属将会得到我明确的授权，并根据授权有效地处理各类问题只有当他们遇到例外的或者无法解决的问题时，才需要向我汇报因此，我们公司组织结构的设计是合理的，管理幅度也将是有效可行的” 李学民教授并不满意王力生的解释，他坚持认为总经理的负担过重，将很容易成为公司未来管理工作的一大“瓶颈” 王力生反驳道：“即便是国外的实践．也证明企业实施宽的管理幅度是完全可行的例如，通用电气公司的韦尔奇在担任CEO期间，就曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从—线员工到他本人之间不得超过5个层次。
以家用电器事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电销售部总经理，30个地区家电销售经理，400个家电销售代表根据管理理论，管理幅度与组织层次呈反比关系，组织层次减少的话，管理幅度格会变宽通用电气的重型燃气轮机制造基地全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元全厂由一位总经理负责，他下同几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职既然人家能管这么多人，我们为什么就不行呢?” 李学民教授仍坚持自己的观点，并建议应该设立1到2名副总经理来管理11个保健品部 教学指南 一 教学目标 1 通过案例分析和讨论，使学生加深对管理学原理中组织层次与管理幅度理论的了解 与认识 2 通过案例分析和讨论，使学生加深对组织工作逻辑的认识 二 理论参考 1 组织过程 组织设计需耍遵循的基本模式或步骤：(1)确立企业的目标；(2)制定支持性的目标、政策和计划；(3)对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类；(4)根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法、将上述活动划分到各个部门；(5)授予各个部门的领导完成活动所必须的权力；(6)通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。
2 组织层次与管理幅度的关系 组织层次与管理幅度的关系是：管理幅度宽，组织层次就少；管理幅度窄，组织层次 就多 3 宽幅度组织(扁平型结构)的特点 宽幅度组织(扁平型结构)的优点是：迫使上级授权；必须制定清晰的政策；必须谨慎地选择下属人员；同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响较扁平的组织结构为部属发展提供了更多的机会，雇员的士气和工作效率会因此提高需特别指出的是，组织结构扁平带来了如信息流通和个人工作满足等通常的优点，而管理幅度狭小存在解决问题快捷有效的优点 宽幅度组织(扁平型结构)的不足之处在于：上级负担过重．容易成为决策的“瓶颈”；上级有失控的危险；要求经理人员的素质相当高 ‘ 4 窄幅度组织(高耸型结构)的特点 窄幅度组织(高耸型结构)的优点是：便于监督；便于控制；上下级之间沟通迅速 窄幅度组织(高耸型结构)的缺点是：上级倾向于过多于预下级的工作；管理层次多；多次引起的高成本；最低层与最高层间的距离过长对于那些主张密切监督专业人员的公司容易导致人才流失，因为优秀的专业人员很少有愿意在严密监控的环境下工作的。
5 决定有效管理幅度的因索 决定有效管理幅度的因索包括：下属人员的培训；明确的授权；计划的明确性；客观标难的应用；变革的速度；交流方式；必要的个人接触量；组织层次引起的变化等等 三 思考题 1 通用电气公司为何能采取较宽的管理幅度? 2 上海宏力股份有限公司是否应该设立1～2名副总经理来管理11个保健品部?一．1. 下属得到上级明确的授权，只有在遇到例外或无法解决的问题时才会向上级报告2. 根据管理理论，管理幅度与组织层次呈反比关系，组织层次减少的话，管理幅度会变宽管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响较扁平的组织结构为雇员发展提供了更多的机会，雇员的士气和工作效率会因此提高组织结构扁平带来了如信息流通和个人工作满足等通常的优点，促使组织的效率大为提高3. 虽然通用电气公司的产品或者说是经营事务多而繁杂，但由于公司CEO的缘故，使得公司强制性变成扁平式宽管理幅度二．应设立1～2名副总经理来管理11个保健品部1. 上海宏利股份有限公司每次汇报工作时CEO需要听取负责人力资源、生产、市场营销、物流、财务、研究与发展业务和资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。
这形成了单方面的集权，虽然给予了下级充分的自主权利，但是万一挑选出来的主管或负责人的能力达不到预期的要求，就会造成管理者的劳动力的多消耗，这与部门分配的初衷不符合2. 虽然这样CEO单方面接受报告滤去了中间步骤可以给予企业足够的便利使得企业的效率的提高，但这就必定造成最高管理者的劳累度的提高，同时在效率提高的同时也不可避免的出现因权力过大、事务过多形成的内耗3. 若非细化分权，则会形成“集权”现象，各部门的权利在主管身上过于集中，不利于企业适应社会的变化，使企业不能做出合理的决策来促进企业盈利4. 决策的出现再也不经过多层次核定，决策就有更大的风险性例如通用电气公司生产经理直接面对100多名工人，显然决策一旦出错，无法更改，这就更需要任免主管时加倍小心。