《上海人力资源管理师二级》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上海人力资源管理师二级（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理1. 人力资源战略人力资源战略是企业依据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源给目标的过程人力资源战略与人力资源规划的关系1. 人力资源规划的编制：1. 原则：充分考虑内外部的环境，确保企业的人力资源供应，使企业和员工都得到长期的利益人力资源规划的功能：1)是企业战略规划的重要组成部分，在人力资源中具有统领和协调的作用。2)是实现人力资源管理职能的保证。人力资源规划的成败直接关系到人力资源管理工作的整体的成败。3)是企业管理的重要依据。4)节省人工成本5)调动员工乐观
2、性编制的实施程序：9步P8影响因素：企业进展战略，企业管理状况1. 人力资源规划的实施原则：系统性，适应性，进展性，目的性，协作性实施步骤：5步(1)人力资源战略环境分析(2)企业人力资源现状评价(3)企业人力资源供需猜测(4)企业人力资源供需平衡(5)人力资源规划的实施的监控2. 人力资源规划的评价和掌握：1. 层面：基础层面，实施层面，技术层面评价和掌握过程：4步(1)制定人力资源规划效益标准(2)衡量分析实际人力资源规划效益(3)定量定性评价实际人力资源规划效益状况(4)实行修正措施和应变手段其次章组织设计与工作再设计1. 组织设计影响因素：环境的影响，战略的影响，技术的影响，组织所处生
3、命周期的影响组织设计的实施：1.预备阶段2.实施阶段3评估阶段3. 组织诊断组织调查：制定分析方案，收集资料，分析资料，建议解决方案(系统收集现成资料，问卷调查，个别面谈和小型座谈会)组织分析：职能分析，决策分析，关系分析，运行分析组织诊断的原则：健康标准原则，调查原则，系统原则，非系统原则，动态跟踪原则5个4组织诊断的内容：P30组织诊断的实施：预备诊断阶段，正式诊断阶段，总结报告阶段1. 工作再设计思想：以任务为导向的工作设计；以人为导向的工作再设计；以团队、价值为导向的工作再设计工作再设计的方法：工作轮换，工作扩大化，工作专业化，工作丰富化P39从工作再设计到流程再造：组织层次-企业重组
4、；经营单位层次-企业流程再造；实施层次-缓解工作压力人力资源的流程再造：一是组织架构的优化，二是人力资源模块的流程优化。团队保障：领导者，流程主任和再造团队，询问委员会第三章人力资源预算管理人力资源费用：人工成本，人力资源管理费用人力资源费用预算：原则：合法合理原则，客观精确原则，整体兼顾原则，严厉仔细原则人工成本预算方法：1工资项目预算2社会保险费与其他项目的预算P492. 人力资源管理费用人力资源费用审核与掌握3. 基本要求：合理性，合法性，精确性，可比性人力资源费用的支出掌握原则：准时性，节省型，适应性，权责利相结合1. 程序：1制定掌握标准2人力资源费用支出掌握的实施3差异的处理第四章
5、人力资源信息化管理E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR部门的工作效率，优化业务流程供应基于信息的决策支持E-HR导致企业管理模式发生的新变化:1员工自由地完成培训2简化公文流程3有效的沟通方式4员工的工作空间增大5改善绩效管理6统计更便捷，成本更低HR管理信息化的优势：降低管理成本，畅通信息传递，技术促进变革人力资源管理信息系统的内容:1 需要制定人力资源关系信息化的政策2 考虑企业的工作性质和信息化的水平3要从为一个企业建立HR门户网站的角度动身来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直型门户网站，包括员工、经理HR专家使用的各种工具，要规划好员工的界面，经理界
6、面和HR界面。4 规划系统应具备的功能2. 要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境；HR管理信息系统类型:1资料库型2独立功能类型3功能整合类型4系统整合类型HR管理信息系统的步骤:1 了解本企业真正的需求2 建立项目团队3 选择并实施一套合适的人力资源管理信息系统4 对相关人员进行培训5实施解决方案，设计、安装系统、建立E-HR工作流程、用户角色，界面等5 确保系统的平安1. 其次篇聘请与配置第五章聘请管理第一节胜任素养模型胜任素养模型在聘请管理中的应用：工作分析，录用决策，聘请录用流程图其次节聘请策略人才吸引策略1 高工资和高福利2 良好的组织形象3 组织和职位的稳定性和平安感4 工作本
7、身的成就感5 更大的责任或权力6 工作和生活之间的平衡7 有精彩的上司和同事8 实现弹性工作时间9 强调开放的沟通和以人为本的管理风格10 一个学习型组织1. 工作本身对社会的贡献人才选聘策略：关注人才的文化、价值观追求；关注人才与团队的融合对，关注选聘与培训的结合度，关注心理契约聘请备选策略：人力资源派遣，员工租赁，加班加点，应急工第三节聘请渠道选择内部聘请：1内部晋升或岗位轮换2内部竞聘（原则三公一权）3临时人员转正内部竞聘实施流程1）岗位分析及合适人员的胜任模型确定。2）建立竞聘工作团队。3）发布竞聘岗位公告。4）接受竞聘申请，进行初步筛选，剔除不符合要求的竞聘申请人，但须对其进行必要的
8、反馈。5）对竞聘者进行综合评价，形成评价报告，并筛选出若干名应聘者。6）对确定的若干应聘者进行考察、业绩分析等工作，形成考察报告以供最终决策之用。7）依据综合的评价报告和考察报告进行聘用决策。8）最终与竞聘胜利者签订岗位聘任合同。2. 外部聘请：1.内部员工举荐2广告聘请3人才市场聘请会4校内聘请5专业机构聘请6网络聘请校内聘请流程：（1）校内聘请决策做出与制定，包括拟聘请的人数和类型、聘请活动是自制还是外包等。（2）调查与分析，包括确定目标学校，分析各校专业设置、同学特点，确定录用条件等。（3）前期宣扬（依据实际状况选择），如参加、赞助学校活动等。（4）接近聘请的预备。包括确定详细学校、预备
9、宣扬材料、确定详细聘请载体、成立聘请小组并明确分工（5）进入学校或其他聘请地点。（6）接收报名和简历。（7）组织实施初步的聘请测试。（8）依据测试结果进行筛选，实施进一步的面试（9）依据面试结果做出录用打算，签订合同书。5.内外部聘请的比较内部聘请外部聘请优势1. 组织对应聘者的力量有清晰的熟识2. 应聘者了解工作要求和组织3. 通过嘉奖高绩效者有利于鼓舞员工士气4. 降低成本1. 选择的余地大2. 将先进的技能和理念带入组织3. 降低徇私的可能性4. 保持企业竞争力劣势1. 会导致“近亲繁殖”的状态2. 会导致为了提升职位而产生的“政治性行为”3. 需要有效的培训和评估系统4. 可能会因操作
10、不公或心理因素导致内部冲突1. 增加与聘请和甄选相关的难度和风险2. 需要更长时间的培训和适应阶段3. 内部的员工可能感到自己被忽视4. 新的应聘者可能并不适合企业文化1. 聘请渠道的选择：不同岗位的聘请渠道选择，组织不同进展阶段、不同文化下的聘请渠道选择第六章聘请选拔第一节人员甄选人员甄选的内容：（1）共性心理甄别。（2）学问与技能。（3）工作阅历。（4）力量素养（思维力、记忆力、观看力和想象力）（5）身体素养。2. 人员甄选的流程：1. 筹备阶段：明确甄选目的，组建考官团队2. 策划阶段：1）确定甄选指标体系。2）选择测评方法组合。3）设计甄选实施方案。4）开发测试甄选试题。5）培训考官团
11、队。3. 实施阶段：1）进行测评的说明。2）进行测评的实施。4. 评估阶段：甄选的报告与结论。3. 甄选指标体系的设计原则：针对、明确、合理、精炼甄选指标体系的构成：测评指标：测评要素：一是测评维度，二是测评内容；测评标准：一是测评标志，二是测评标度。4. 指标权重：赋分，权重系数甄选方法选择：简历和申请表分析，心理测试，面试，评价中心（无领导小组争论、公文处理法、角色扮演、管理嬉戏和案例分析等。）影响测评信度的误差来源（1）应聘者本身特征的影响。(2) 考官的影响因素。(3) 测试内容方面的影响。(4) 实际测试环境的影响。(5) 其他干扰因素的影响。5. 影响测评效度的误差来源(1) 测评
12、构成方面的影响因素。(2) 测评实施过程中干扰因素的影响。(3) 应聘者反应方面的影响因素。1. 其次节行为面试中心行为描述性面试是基于行为的连贯性原理进展起来的面试方式，是一种采纳特地设计的问题来了解应聘者过去在特定状况下行为的结构化面试方法行为描述性电视对行为猜测的假设前提：1 过去的行为表现能够很好地猜测将来的行为2“说”和“做”是截然不同的猜测失败比猜测胜利简洁3行为描述性面试题的设计：STAR(举个例子)比重大约为70%第三节评价中心评价中心是通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采纳多种测评技术和方法，观看和分析候选人在模拟工作情景压力下的心理、行为、
13、表现以及工作绩效，以测评候选人的管理技术、管理力量和潜能等素养的一种综合、全面的测评系统。1、特点(1) 技术运用综合性。评价中心综合运用多种测评技术手段。(2) 评价来源多样性。一般在5人以上。(3) 测评情境仿真性。所采纳的测评情境与应聘者将来的工作情境高度相像。(4) 测评过程的动态性。评价中心对应聘者的测验是在设定的情境中动态进行的。(5) 测评内容全面性。评价中心技术的运用丰富了对应聘者的评价维度，运用了多种测评技术，每种技术可以测评多个维度。2、优点(1)高牢靠性。(2)高猜测性(3)高公正性。3、缺点(1)组织过程简单。(2)实施周期长。(3)测评费用高。(4)评价主观性强4、评
14、价中心所考察的内容有：管理技能(2)人际技能(3)领导力量(4)认知力量(5)工作与职业动机(6)共性特征5、评价中心的实施流程：1确定评价指标(工作分析或胜任力分析，6-8)2 设计方案(1)确定方法(2)设计试题并进行试测(3)制定测评方案3 组建考官团队，进行考官培训4 管理测评过程进行结果评价6、评价中心的主要方法：无领导小组争论，公文处理法，角色扮演7、无领导小组争论操作步骤：1）预备阶段。测试环境布置应聘者分组争论材料预备。考官分工与培训。2）实施阶段。争论预备阶段。个人观点阐述阶段。自由争论阶段。总结阶段1. 3）评价阶段。一是对逐个应聘者打分，二是对每个指标打分第七章聘请评估聘
15、请评估的类型：1聘请结果的评估2聘请流程的评估3聘请部门的评估4聘请资源效果的评估聘请评估的标准:预备性，牢靠性，客观性，全面性，适合性聘请评估的流程1 评估预备1）收集各类聘请过程纪录。2）选择评估人员。3）设计评估方法即评估表单。4）成立特地的评审小组。5）制定评审规划。2 评估实施：一是评审会模式。评审会模式一般适合于对大型聘请项目的评估。二是调研法。3 评估报告1）聘请项目简介。2）阶段性聘请目标及预算。3）聘请效果评估方法。4）各类数据统计分析结果。5）聘请成本分析。6）聘请效果分析。2. 7）存在的问题及其改进建议聘请成本计量：聘请成本（直接劳务费、直接业务费、间接管理费用、预付费用）、甄选成本、录用成本、安置成本、适应性培训成本、离职成本（离职直接成本、离职间接成本）重置成本（新员工补充费用、新员工培训费用）第八章人力资源派遣1、人力资源派遣业务办理程序与内容1、业务洽谈2、拟定人力资源派遣合同3、签订人力资源派遣合同4、需帮助或代理事宜5、人员登记及培训6、要求劳务人员供应的资料7、签订劳动合同8、办理录用及调转手续9、办理各项保险手续10、
