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1、案例1:万科一一从多元化到专业化1. 公司背景万科企业股份有限公司（以下简称万科）成立于1984年5月。1988年12 月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。2001年，公司将直 接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其 附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无奈。尤其是到1992年底，万科 已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装、饮料、商贸、地产、文化、传 媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。但是好景不长，几年 下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上 不
2、足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。然而，渣打银行、法国汇理等 一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣，这些机构认为： 在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。如 果要选择投资，首先要选择在房地产开发、工业生产、进出口贸易、连锁商贸、 影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。2. 战略转折1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科 从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会 议取得两项共识：第一，房地产业在中国属于新兴行业，随
3、着城市化建设水平和 人均GDP的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄 断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。第二，连锁商业在中国方 兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。因 此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业，并提出了不熟不做， 不懂不做的专业化经营理念。在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业 务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1.3亿元，并基本完成 了 房地产和连锁商业以外的非核心业务的调整。接着转让万佳百货，万科涉足 商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不
4、错，但经营连锁商业零售业，难度非常 之大，行业成功率实际上并不高。根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一 年的破产率为35%，开业五年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。连锁商 业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。但管理经验需要时间积 累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。从万科自身的能力看，在住宅房 地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。1996年，万科做出了进一步专业化 的选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走地产专业化路线。2001 年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润 总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业，转让万佳
5、股份所获得的资金为 万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备 和项目发展需要大量开发资金的局面。至此，万科终于做完了最后的减法，集团专业化战略调整全面完成，成为 真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产，在房地产 行业内万科继续做专，走了几步妙棋：第一，避开当时获得高利润的高档写字楼、商住楼，而选择了投资居民住宅 楼为主。1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向 疲软，大量高档写字楼，商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房 地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一 劫。第二，在投资
6、居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地住宅花 园品牌。一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是 有利了降低住房价格房子好卖。第三，从2001年起，万科与中行、农行等各大银行相继签订全面银企合作 协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张。至2004年庆祝，万科20岁生日时，已 在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤 海三大区域为核心，其他城市为辅的3+X的房地产开发战略布局。万科计划未 来十年销售额目标定为1000亿元，并将在专业化的基础上走向精细化，并 把有质量的增长作为新的经营策略。3. 几点启示专业化与多元化是一对矛盾，专业化的朴素思想
7、是集中优势兵力打歼灭战， 多元化的朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。虽然很 难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能力 是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。从管 理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。万科曾经涉足过十几个完全无关 行业，其多元化的初衷是想要做大企业。在多元化经营进程中，万科关注到了多 元化有利的一面，即分散经营风险，创造新的获利机会等。但多元化过程没有关 注协同效应，范围经济以及核心竞争力的复制或适用。万科当年的多元化很典型， 因为市场机会太多，市场的边界就是深圳范围。比如卖矿泉水只要在深圳卖好
8、了 就赚钱，万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手，因此万科当年几乎做什 么都是赚钱的。如果沿着这边路走到现在，在每个领域里都会碰到专业化的强劲 对手，如矿泉水碰到娃哈哈，百货超市碰到沃尔玛等。但今天的万科，专注房地 产，在房地产领域里专注住宅，在住宅领域里专注城乡结合部的中高档住宅，在 中高档住宅中专注于小区物业服务能力。因此，万科的核心竞争能力和优势十分 清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险。万科的今天是一种精心战略设计和执 行的结果，因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。4. 几个问题（1）多元化经营和专业化经营各自的优劣势是什么？（2）中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元 化上，所以结合本案例谈谈一般来说企业选择多元化要把握好哪几条标准？（3）结合万科的成功谈谈如何解决企业发展战略中多元化和专业化的矛盾的？
