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1、怎样构建企业IT运营管理体系信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构 和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。 怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点 能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺 利推进的重要保障.1 对企业 IT 管理使命的理解在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上,运用先进的管理思想和信息技术,推动企业 改革与发展;建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水
2、平， 满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说 IT运营管理基本定义应包括以下内容：IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；IT运营管理策略:用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点；IT运营管理组织:明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任；IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作；IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和操作性。2 IT运营管理基本原则IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提
3、出的基本的准则 和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应 由七个部分组成：总方针战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务 实现目标；IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础； 以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求；IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使 用和保护这些资产；IT策略和规划的沟通：IT的策略
4、和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。信息组织和流程熟练和专业的工作团队:保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构,以确保达成业 务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化,有必要对策略、规划、管理、信息服务目标 实现的成效作周期性审查和改进;流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义.技术管理技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力； 行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业 标准；因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技 术。IT运营服务管
5、理未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业 务逻辑的集中.信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组 织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作 层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT 管理活动进行管理,比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明 确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人 员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在:（1）提供以业务为中心的信息服务；（2）提供高
6、质量、低成本的服务；（3）提供的服务如需要是可准确计价的。oM. t.m数据数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部 共享； 数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数 据安全同样也需考虑； 数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义； 数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求; 数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则； 数据质量:所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标 准验证流程验证
7、,确保数据的准确性和完整性.应用系统用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求,并要得到业务赞助人的 认可； 公共评价标准:对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评 价； 引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制 度，建议重点考虑国际领先的标准软件包.网络外部连通性：网络必须使外部连接更方便； 行业标准:行业标准将被用于企业内部和对外的沟通； 单一的逻辑网络:将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取； 因特网技术:企业的网络支持因特网技术。系统管理服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以
8、满足业务的服务水平目标; 性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理； 安全和方便使用管理:安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作;可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源； 灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。3 IT运营管理策略在考虑企业未来的IT管理体系时,我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。IT管理 策略就是提供一些基本原则，用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间,以 及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效 率目标。IT管理运作模型在
9、分析企业的IT管理策略时，我们以下图所示的IT管理运作模型为基础该模型在许多IT 技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。企业IT管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业IT使命、定位和战略 选择，及未来发展模式，将各项管理职能及业务、资源,在集团及各权属公司之间以及外部 关联单位之间合理地分配和组合。内/外部分配策略选择业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤其是IT业务的外 包。通过利用外部资源，使企业的IT运作降低成本和降低风险,并更加集中于自己的核心竞 争力。我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。考虑内
10、、外部分配的原则，是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对 企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结 构、用户需求等方面，应当视为企业的关键能力保持在内部，可引入外部资源提供相关咨询 服务支持。而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、提供运作服 务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、 资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。集中/分散控制策略选择 主要包括两个方面：规划、控制和标准资源，包括人力资源、技术资源以及软硬件资源根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制
11、的不同考虑,可以构成如下图所示的四种可选 择的策略：通过前面的分析我们看到，目前企业IT管理多数是一种“分散资源，分散控制”的方式。这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素，已经不能适应企业未来发展的需要。企业 需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑，可以适当地提 高对IT资源的集中管理控制。即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变： 信息管理策略建议企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统 在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；涉及企业
12、集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等， 由集团集中建设和管理控制；满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于PC机的个人办公软件等，及 PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统一的 标准和规范下进行运作；考虑到规模效益和管理的有效性，建议在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息 管理平台实施并建成后，成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。4 IT运营管理模式与组织架构管理组织架构根据企业IT的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为：充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要
13、信息;拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合并推动信息建设和应用;有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标；流程和IT技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术 驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企业带来最大的收益； 制定与实施IT体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的IT平台上 运作；项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用.结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析,未来企业信息管理组织机构的设置如 下图所示的:信息化委员会作为企业的I
14、T业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常 设机构，承担以下职能：审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划； 审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级， 并提供所需资金和业务资源;审查和评价信息系统建设的收益和风险;对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策.信息总监建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员， 同时是信息化委员会副主任,作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能：确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合；管理信息系统的业务价值。审视集团 （含权属
15、公司）各业务流程的运作状况和信息系统支 持情况，促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部 门 / 单位所共识；确定公司信息系统管理规范,向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统 对业务的服务和支持;管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信 息组织机构调整及重要的外部合作等;推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。集团信息中心作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用,并保障信息系统与 战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流 程管理、项目管理、运行监管四部分，根据企业的具体情况,每个部分可以设置成一个项目 组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，例如战略发展部可以参与规划 控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等，各部分具体职责如下：1、规划控制与业务部门/单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系 统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会;跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高 公司的竞争力服务；制定并及时更新信息系
