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1、培训管理制度（2011.3 版）第一章总则第一条（目的）为有计划的提高员工综合素质，加强培训与开发的针对性和有效性，支持公司可持续发展，依据大汉宪章，特制定本制度。第二条（职责权限）对员工培训辅导与开发是管理者的工作职责。1 .大汉城建人资运营中心作为培训的归口管理部门，负责大汉城建的培训规 戈卜指导和监督，并提供培训服务。2 .各项目单位管理部是本单位员工培训计划、 组织和实施的责任部门，受人资 运营中心工作指导。第三条（培训计划）每年10月份人资运营中心组织各单位进行年度培训需求调研， 根据调查结果确定企业培训总需求和培训目标，作为编制培训计划的依据。1 .年度计划。各单位根据公司整体战略
2、目标及发展计划，结合内部员工培训 需求调查，12月份组织拟订年度培训计划，并呈报审批。2 .年度培训计划必须确保内部讲师课程不少于 10次、专业领域课程不少于12 次、本部支持项目单位培训次数季度内不少于一次。3 .月度计划。在年度培训计划的基础上，根据各项目单位的月度培训需求， 每月5日前确定的月度培训计划。第二章培训组织第四条（大汉学习日） 每单周六下午，由人资运营中心组织单位层面的培训活动， 可集训或分组培训，课时不得少于三小时，要求全员参训。管理部负责组织项目单 位的大汉学习日活动。1 .学习内容主要是最新政策和规章制度类、行业前沿动态类、心态励志类、 通用专业技能与基础知识类等。2
3、.培训形式主要是讲授、案例讨论、拓展训练、敏感性训练等等。第五条（新员工培训）新员工入职必须接受人资运营中心（管理部）组织的岗前培 训和用人单位（部门）安排的岗位培训，并考核测验，综合测试成绩60分以上方可 转正。新员工上岗前由培训经理（管理部负责人）确定试用引导人。1 .岗前培训。人资运营中心集中组织的适应性文化同化训练，期限一般2-3天，根据人数每季度举办一届，主要学习大汉发展史和企业文化、道德礼仪、规章制度、行业入门、职业生涯规划、岗位职责技能等应知应会常识 等。管理部结合项目单位情况组织岗前培训，单个新员工入职时由培训经 理（管理部负责人）跟踪培训辅导。2 .岗位培训。由用人部门组织的
4、人岗契合、实习引导培训，期限即试用期限2 个月，主要是部门岗位责任、业务操作流程和作业指导等。岗位培训责任 人是试用引导人（部门负责人）。第六条（部门内训I）各部门负责人为本部门业务培训负责人，必须按培训计划要求与人资运营中心配合、合理组织本部门内训工作开展。人资运营中心负责协助服务、 督导考评部门内训工作。1 .各部门12月份建立年度专业技能提升目标和计划，报人资运营中心审定。2 .每年度各部门达成“三个一”：为员工指定一套专业书籍、编纂一套岗位操 作指导教材、培养一个新的专业培训讲师。3 .部门每月必须组织一次不少于 2小时的集中内训活动，报人资运营中心（管 理部）备案。4 .部门业务主管
5、或其它经验丰富、技术过硬的员工，以“传帮带”的方式进 行业务传授和指导。第七条（异动培训）员工晋职的，申请报经人资运营中心审核后，统一组织晋职培 训，培训内容主要是企业文化、规章制度、综合管理技能、职业素养等，并统一组 织培训考试，相关规定参见员工异动管理制度；员工调动的，在新单位到岗的一 周内，管理部参照新员工组织岗前培训。第八条（外部培训）在年度培训计划中必须建立外训计划与预算。1 .外训中请。员工申请外出参加培训，须填报外出培训申请表，经所在单 位总经理同意后，报人资运营中心审核，超过费用标准的报总裁审批。2 .外训台帐。人资运营中心建立员工外出培训的日常台帐，员工外训都需向 人资运营中
6、心报备。项目单位的外训申请须报人资运营中心审核，管理部 须建立培训台帐。3 .外训申报依据：（1）、 单位建立外部培训需求计划及费用预算；（2）、 培训机构资质、培训费用、培训内容与工作相关性已经审定，并安排内训；（3）、 参训员工个人情况、职位与工龄（在司工作满一年的正式员工）适 合派出外训。4 .外训内化。外训的培训训资料（包括课件、音像影碟）交由人资运营中心， 外训人员必须书面总结，并编辑内训教案，作为授课材料，报人资运营中 心备案。第九条（员工自学）公司鼓励员工充分利用业余时间参加自学活动。对自学岗位专 业知识需核报费用的，先经中报审批备案，获取相应资质的将予以一定比例的费用报销，并纳
7、入累次外训统计表，达到要求的签署培训服务协议，具体标准如下:自学报销类型申请条件报销标准报销比例学历 教育本科教育工龄一年以上 主管级及以上 经综合评审获得国家认可的 学位或学历证书学费报销比例=参训 者申请培训时的工龄/ 年龄X 4X 100%（最高不 超过80%最低不低于 40%副总裁级按80%艮 销）。MBA（硕士） 教育工龄3年以上 经理级及以上 经综合评审职业 技能 资质中级（含） 以上职称工龄一年以上 与岗位对应专业 经综合评审 证书档案资料必 须存在公司获得国家认可的 专业职称或资 质、执业证书报销一次学费职业/执业 资格证书（学费指在培训学习过程中的正式发票为准的报考费和培训费
8、（含规定的差旅费、教材费），但补考费等不计入。）第十条（培训考评）培训必须达成效果，检验培训成效。1 .每场培训必须做到“三有”，即培训教案、培训签到表、培训总结表（培训 效果测评、培训考试或培训心得），培训现场必须拍照存底，无“三有”的 培训不计积分、不入考评。2 .现场评估。培训现场由学员填写培训效果评估表，征询受训人员对本次 培训课程的安排、培训师等进行评估。3 .培训后可通过提交学习心得进行汇总评估；或以是否通过统考领取证书为 评估依据；或以学员将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，解决具 体问题的迁移程度来评估。4 .培训考核。单位培训工作的四大考核指标：具备“三有”的培训课时与人
9、次、员工受训满意度、员工岗位技能专业水平、单位业绩等。第三章培训服务协议第十一条（外训机构）人资运营中心根据各部门的需求，通过招标选定市场培训中 介机构，签订年度外训协议，组织和督促外训协议的履行。第十二条（费用基准）公司培训以年度为周期，不同职级员工的外训费用标准（年 度内累计）按工龄不同，外训费用标准不跨年累计，如（单位：元/人）-主管 级副经 理级经理 级副总 级总经理 级副总 裁级总裁 级工龄1-3年（含）150020003000500080001.5万3万工龄3年以上30004000600080001万2万4万第十三条（服务期限）年度参加外训费用总额未超过上述标准的，员工服务期限应为
10、最后一项培训（产生培训费用的）结束后的 12个月。1 .培训服务期限（月）=公司支付的培训费用/培训费用标准x 12（四舍五入），服 务期从培训结束后的次月开始。2 .培训协议约定的服务期限从下一年起算。如果长于劳动合同期限的，以培 训协议约定服务期限为准，劳动合同自动续签到培训服务期满（培训协议 作为劳动合同的附件，具有同等效力）。第十四条（累次费用）员工年度累计外训费用超过上述费用标准，继续申请参加外 训的，必须于最后一次培训结束后三个工作日内与人资运营中心签署培训服务协议。 再次参加外训的，在上次基础上追加培训服务期限。第四章培训讲师管理第十五条（内部讲师）人资运营中心组建内部讲师团，内
11、部讲师由公司内部员工在 完成本职工作之余进行授课，给予一定的授课津贴。1.内部讲师的课酬如下表：（单位：元/小时）师级别 课程丙容初级讲师中级讲师高级讲师非开发性课程4060100开发性课程60100150说明：开发性课程指结合实际工作需要，自主开发的具有个人研究成果培训课程。2.内部讲师评定。人资运营中心组织公司专家成员，以自愿申报、资格审核、临场试讲、三人决策评定、公示颁证确定公司内部讲师团成员。3.内部讲师管理。内部讲师每年度必须开发一门专业领域实操课程、年授课 时数不少于24小时，每年淘汰讲师团成员的末尾2人，每半年增补内部讲 师 1-3 Ao第十六条（外部讲师）人资运营中心建立外部培
12、训讲师资源库，综合选择公司内训 需要的高级讲师，举办专题内训课程，根据培训效果的评估决定课酬给付。第五章 培训费用管理第十七条（培训预算）年度培训费用纳入公司年度财务预算，按公司全员上年工资 总额的235%（或者按公司上年度销售总额的 0.5%）提取，设立培训专项帐户，归 口人力资源运营中心统一管理。第十八条（培训费用）培训费用包括外训费用和内训费用，外训费用指员工外出培 训活动中的差旅费、培训费、教材资料费、证照费等直接费用，内训费用指外请讲 师的直接费用。第十九条（单次费用审批）费用培训经理人资运营中心总经理董事（会）长2000元（含）以下审核批准200020000 元（含）审核审核董事长
13、批准20000元以上审核审核董事会批准第二十条（期间待遇）经公司审批的培训项目，脱产学习 5天（累计）以内的，培训期间视为正常出勤，工资按全额发放；脱产学习 5大（含，或累计）以上的，具 培训期间的工资可全额发放，但工资额作为培训成本须计入培训费用，统一纳入累次培训服务协议中；若培训发生在节假日、公休期间，不另行补休或计发加班工资。 第二十一条（费用报销）培训费用报销须经人资运营中心审核，计入个人外训台账, 或累计折算服务协议期限。未取得相应证书、未提交培训总结、未组织内部培训的, 不予报销。第六章后备人才开发第二十二条（后备人员选拨）人资运营中心根据人员素质能力测评和个人绩效考评 结果，按照
14、不同专业序列、职位等级划分确定各部门的骨干岗位员工。专业序列分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。1 .可以接替总经理及以上人员的，划分为第一梯队；可以接替部门经理以上 人员的，划分为第二梯队；可以作为业务销售和专业技术精英的，划分为 第三梯队。每个关键岗位提供12名后备人才。2 .管理人员在岗位提升时，首先必须培训出自己的接班人，否则不考虑现有 岗位人员提升。3.划入三个梯队的后备人才，建立统一的后备人才库，根据相关规定纳入系 统管理。第二十三条（后备人员考察） 对不同梯队的后备人员，人资运营中心协同用人部门 建立个性化的培养计划（个人职业生涯规划），辅导老师专人负责，每季度进行 跟踪考察
15、评估。第二十四条（后备人才培养）后备人员采用多样化的培养方式，参加专业岗位培养、 轮岗培训、助手（秘书）培养法、导师培养法、挂职锻炼、综合基础培养培训课 程、继续教育以及其他方式。第二十五条（后备人才激励） 设立不同等级的人才培养导师奖，人资运营中心组织 审核发放；为培养出优秀后备人才的导师提供更多的、更高层次的培训机会和职 业空间。岗位轮换、职位晋升时，优先考虑梯队人才。第七章附则第二十六条（培训证书）员工参加由公司承担费用的培训的， 获得相关职业（执业） 资质证书的，不得挂靠外单位，档案须留存于公司人资运营中心；员工已取得或个 人取得的资质证书，根据相关规定留存于公司。第二十七条（培训资源） 人资运营中心统一归档培训资料（电子版和实物），组织 教案编写、教材开发；保管单位培训器材、培训室等；采购和保管培训资源。第二十八条（培训积分） 培训积分是根据个人参训的时数、效果等情况，以年度为 统计周期，记入个人档案的激励机制（见员工培训积分管理办法）。第二十九条（培训纪律）违反培训纪律的，培训中弄虚作假等违规行为的，取消培训积分，扣罚组织者和
