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1、第九章 控制系统组织架构学习目标讨论典型的组织控制系统的属性1描述管理者可以实施的各种运营战略2描述在组织中应用的各种控制类型3解释不同的控制如何与组织的战略和结构进行匹配4列出针对控制衡量标准的平衡计分卡属性，并解释为什么这一方法很有用5讨论非正式或者私下渠道控制方法6观察：哈勃望远镜的研制经过长达1515年的精心准备，耗资超过1515亿美元的哈勃（HubbleHubble）太空望远镜最后在19901990年4 4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASANASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.594.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无
2、法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。观察：哈勃望远镜的研制更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-ElmerPerkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.31.3毫米的误差
3、导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。但是没有人发现这个错误。观察：哈勃望远镜的研制具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多NASANASANASANASA项目所不同的是，项目所不同的是，项目所不同的是，项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。间来发现望远镜上的错误。间来发现望远镜上的错误。间来发现望远镜上的错
4、误。实际上，镜片的粗磨在实际上，镜片的粗磨在实际上，镜片的粗磨在实际上，镜片的粗磨在1978197819781978年就开始了，直到年就开始了，直到年就开始了，直到年就开始了，直到1981198119811981年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号挑战者号挑战者号挑战者号”航航航航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2 2 2 2年。年。年。年。观察：哈勃望远镜的研制美国国家航天管理局美国国家航天管理局
5、美国国家航天管理局美国国家航天管理局(NASA)(NASA)(NASA)(NASA)中负责哈勃项目的官中负责哈勃项目的官中负责哈勃项目的官中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由事后航天管理局中一个由事后航天管理局中一个由事后航天管理局中一个由6 6 6 6人组成的调查委员会的人组成的调查委员会的人组成的调查委员会的人组成的调查委员会的负责人说：负责人说：负责人说：负责人说：“至少有至少有至少有至少有3 3 3 3次有明显的证据
6、说明问题的次有明显的证据说明问题的次有明显的证据说明问题的次有明显的证据说明问题的存在，但这存在，但这存在，但这存在，但这3 3 3 3次机会都失去了。次机会都失去了。次机会都失去了。次机会都失去了。”观察：哈勃望远镜的研制结论结论一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。计良好的控制系统所带来的好处。引言管理者的一个首要任务，是对组织活动进行控制。控制是企业组织架构中
7、不可或缺的部分。控制对于确认一个组织的有效运营与预期战略在一定程度上相符，是非常必要的。没有适宜的控制或者控制失误，组织的绩效将会受到影响。9.1 控制系统在组织中，控制（control）被看做一种过程，管理者通过它去规范个人和团体的活动，使其和组织的目标与标准一致。目标就是组织努力去实现的某种期望值的未来状态（见第5章）。标准（standard）是组织持续追求的一种绩效要求。一个典型控制系统。这个系统有五个主要因素：建立目标和标准、测评绩效、根据目标和标准比较绩效、采取纠偏行动、采取正强化措施。9.1 控制系统9.1 控制系统建立目标和标准在组织中，这些目标一般分解能够应用于个人和团体的子目
8、标。子目标（subgoal）是帮助组织达到或者超越主要目标的目标。与主要目标一样，子目标应该是精确的、可测量的、有针对性、有挑战性，却能切实可行的，并且规定了具体的时期。标准和目标很相似，因为标准本身也是目标，但是标准是组织期望完成常规工作的一部分，而不是需要努力去完成的具有挑战性的目标。控制过程的一个关键因素是制定正确的目标、子目标和标准。管理者需要细心选择目标和标准，以免出现行为偏差。当选择目标的时候，另一个重要因素，就是确认正确的目标分配给了正确的人或者团体。观察：麦当劳的标准和控制制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、350350页的经营手页的经营手册
9、、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于于19%19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7 7分钟、汉分钟、汉堡包堡包1010分钟、咖啡分钟、咖啡3030分钟，超过时间必须倒掉）分钟，超过时间必须倒掉）始终如始终如一地一地遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的眼光选址，分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象
10、识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。须经过仔细研究、实验和论证。9.1 控制系统测评绩效控制过程的下一步，就是对比实际绩效水平和制定的目标和标准是否相符。如果绩效符合目标和标准，表明绩效良好。如果报告显示的绩效低于目标和标准，那么管理者就需要找出差异的原因。不过，管理者必须确信报告的绩效是与组织的价值观相一致的方式实现的。9.1 控制系统采取纠偏行动实际绩效与最终目标及标准存在差距，会促使管理者采取纠偏行动。当实际绩效轻易就超过目标时，说明目标易于实现，那么可采取的纠偏行动就包括可提升目标值。当实际绩效
11、低于目标时，管理者通常会根据深入的调查结果，选择改变战略、运营策略或人事安排等行动。在组织重要目标未能达到时，最优选择并不总是在组织中进行激烈的变革。调查表明，有时造成不良绩效的原因，是组织目标设定过高，或者市场环境的变化完全超出组织管理的控制范围。9.1 控制系统采取纠偏行动什么也不作：偏差在容限范围之内。什么也不作：偏差在容限范围之内。改进实际绩效：若偏差是由于绩效不足所产生的。管改进实际绩效：若偏差是由于绩效不足所产生的。管理着采取纠正行动。管理策略、组织结构、补救措施、理着采取纠正行动。管理策略、组织结构、补救措施、人员调整。有临时性应急措施和永久性根治措施两种人员调整。有临时性应急措
12、施和永久性根治措施两种。修订标准：若偏差来自于不现实的标准。修订标准：若偏差来自于不现实的标准。9.1 控制系统采取正强化措施如果达到甚至超越了制定的目标和标准，管理者就需要及时向对此作出贡献的员工提供正向强化，如口头表扬、荣誉奖励、提升工资、发放奖金，或者提供更为广阔的职业前景等。提供正向强化与采取纠偏行动，在公司的控制系统中发挥着同等重要的作用。行为学家早已指出，正向强化增加了那些受强化的人继续追求这种被强化行动的可能性。如果取消正向强化，员工会变得士气低迷，可能不愿像以前一样努力工作，甚至会转向其他更受奖赏的就业机会。9.2 有效控制 适时控制适时控制 发生偏差及时纠正发生偏差及时纠正U
13、CLCLLCL时间特特征征值09.2 有效控制适度控制适度控制防止控制过多或控制不足；防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制效益使花费一定费用的控制得到足够的控制效益。成成本本与与收收费 B C 控制控制程度程度AX1X2E净收益最大收益最大控制成本控制成本控制收益控制收益9.2 有效控制客观控制客观控制是指控制的标准、方法与过程应尽量脱离主观性，建立在科学、客观的基础之上。控制系统必须是精确的，这道理似乎是显而易见的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基于不精确的信息。销售人员在估计销量时说些模棱两
14、可的话，以迎合主管上司的看法；生产车间的管理人员为了达到上级制定的目标隐瞒生产成本的上升；一些管理者为了得到领导的青睐而虚报成绩。这些都给管理人员的正确决策带来了负面影响。9.2 有效控制客观控制要客观地控制，应做到以下几点：第一，要尽量建立客观的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二，是管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。第三，是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。李文是一家商店的销售经理，经营啤酒。李文在每月第一周准备一份上个月按品牌分类的销售情况表。李文需要
15、对7月份的销售目标进行调整吗目标进行调整吗？案例：啤酒销售品牌品牌标准标准实际实际超（欠）超（欠）青岛青岛1075913（162）燕京燕京6306344哈尔滨哈尔滨800912112百威百威6206222舒乐舒乐540672132贝克贝克160140（20）虎牌虎牌225220（5）钟楼钟楼8065（15）黄河黄河170286116合计合计430044641649.3 控制的途径人员控制指个体之间相互接触和直接监督下级的控制。人员控制包括人员间的检查与直接监督，确保员工个人和团队采取与组织目标和标准一致的行为。人员控制有时会非常主观，管理者通过观察和解读其下属的行为对其绩效进行评价。在组织控制
16、理论中，人员控制源于小规模组织，在这种组织中人们的行为可以被直接监督。人员控制与集权和关键人物或权威有密切的联系，通常这个关键人物是小企业的创立者。当这个创立者充满个人魅力并且能使下属心悦诚服时，人员控制的效率通常会最佳。9.3 控制的途径人员控制人员控制人员控制有其严重的局限性：第一，过度的监督会产生副作用。员工有可能反感严密监督，反而是在有更多人身自由的情况下工作效率更高。第二，在这种从属性质的人员控制下，很可能使绩效评价过程变得缺乏客观性和程序公平性。员工会认为在绩效评价过程中，个体的偏好、喜恶、特质和实际的工作绩效一样重要。第三，人员控制成本较高，表现在管理人员要花大量的时间和注意力对下属直接监督，这使他们无暇顾及其他重要问题。人员控制的症结，还在于它会随着组织的成长和复杂化而土崩瓦解。当发生这种情况时，上述关键人物就不得不下放决策权，而要成功做到这一点需要转变控制理念。即使在一些大型组织，一定程度的人员控制依然存在，尽管通常附属于其他控制方法。9.3 控制的途径科层控制科层控制（bureaucratic control）被定义为由成文规定和程序构成的正式系统而进行的控制。科层
