麦肯锡-业绩经典提升方案(powerpoint 84页)

业绩管理业绩管理概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式动的经营和管理模式 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源:麦肯锡分析1SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩管理流程有典范业绩管理流程有6 6个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标2SOE020408BJ(GB)-workshop第二步第二步:建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析3SOE020408BJ(GB)-workshop建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作工作详细说明详细说明2B:2B:制定明确业务流制定明确业务流程、岗位职责程、岗位职责说明说明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润营业利润股东权益股东权益营业收入营业收入成本成本-ROEROE2C:2C:建立资质模型建立资质模型2D:2D:设立业绩指设立业绩指标标KPIKPI目标目标FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原则原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:2A:明确公司愿景明确公司愿景 和战略和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则设计原则2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性4)4)4)4)权重权重权重权重5)5)5)5)目标目标目标目标1)1)1)1)指标类型指标类型指标类型指标类型可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可达到的可达到的可达到的可达到的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量定性定性定性定性Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系4SOE020408BJ(GB)-workshop2 2A.A.明确公司愿景和战略明确公司愿景和战略/确确定价值驱动因素定价值驱动因素说明说明业务单元的财务业绩举例举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值5SOE020408BJ(GB)-workshop2B.2B.制定明确业务流程、岗位职责说明制定明确业务流程、岗位职责说明6SOE020408BJ(GB)-workshop2C.2C.建立资质模型建立资质模型7SOE020408BJ(GB)-workshop2D.2D.设立业绩指标设立业绩指标指标的类型指标的类型设计原则设计原则2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性推荐方案推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)4)4)4)权重权重权重权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5)5)5)5)目标目标目标目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1)1)1)1)指标类型指标类型指标类型指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可达到的可达到的可达到的可达到的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量定性定性定性定性8SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司价值创造的驱）是推动公司价值创造的驱动因素动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动并采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面最大驱动力的经营方面9SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点10SOE020408BJ(GB)-workshop特殊的一类特殊的一类KPIKPI工作目标设定工作目标设定（GSGS）（定性）（定性指标）指标）更完整地考核岗位的全面工作更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结相互结合，实现对业绩合，实现对业绩的全面、客观、的全面、客观、准确衡量准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用应用支持职能性人员以GS为主11SOE020408BJ(GB)-workshop好的工作目标应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支并最适用于支持性部门持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应好的工作目标应工作目标更适用于工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）最适用的地方最适用的地方高低 资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4 412SOE020408BJ(GB)-workshop工作目标设定由上级主管在期末评分得出工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名雇员姓名:XXXXXX职位职位:财务部总经理总得分：总得分：2/2.5 业务单元业务单元:YYYYYY主管经理主管经理:ZZZZZZ总权重：总权重：50%个人工作目标与目的个人工作目标与目的每名员工设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定年初设定年度总结年度总结工作目标与目的设定工作目标与目的设定评估标准及时间评估标准及时间权重权重实际业绩实际业绩级别级别1.按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误 415天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致供完整数据及解释需要进行调整3.成功