EHRM国际资格认证教案

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1、遇g 录JI 前 言:拨 云 驱 雾 直 面 真 谛（第 一 天 上 午 第 一 段）-人 力 资 源 概 述-3-10一、人力资源的产生与发展-4二、人力资源在企业的地位-.5三、人力资源管理与传统的人事管理的比较 5四、人力资源工作在企业的使命.5五、人力资源与企业各方面的关系-5-6才、我国人力资源工作面临的挑战.6-7七、当前中国企业人力资源工作中的弊端-一一7A,建设卓越的人力资源部门的关键-7-9九、人力资源大系统关系图-102第 一 篇:万 丈 高 楼 始 于 基 础（第 一 天 上 午 第 二 段）一工作分析与工作设计-11-30一、关于工作分析一.12二、关于职务说明书-13

2、三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点13四、工作分析的主要方法、工具及其使用.14-21五、职务说明书及范例-22-252 V.企业中工作分析工作的组织与实施-26-28七、工作分柝在企业运营中的创新法-29-30f力 第二点；运筹 帷 幄 慧 眼 识 英（第一天下午）A力资源诊断规划与招募面试.31-56一、正确的用人原则-.-32二、企业人力资源需求诊断与规划模型 32-33三、组织评价与人力资源梯队模型技术 34四、招募途径的选择-34-35五、内部招聘运作管理实务-36-3738-48六、外招运作管理实务-七、三种有效面试方法-49-544/I.外招后续工作-55-56第 三

3、篇:明 察 秋 毫 持 续 改 进够 二 天上午）能绩考评与绩效管理-.-57-80一、能绩考评概述 58二、关于绩效的诸个问题 58-64三、关于考评指标设计与权重运用一一-65-67四、不同考核类型的不同考核结构 67五、五种实用的考核体系-67-805第 四 篇:去 伪 存 真 前 瞻 未 来（第二天下午）一素质测评与生涯规划的制定-81-103一、素质测评的由来-82二素质测评概述 83-86三、素质测评的内容及其设计方法-87-91四、常用素质测评项目及其测评尺度 91-93五、几种代表性职务的素质结构模型-94六，素质测评的示范及演练 95-100七、如何撰写职业规划书-101-1

4、03第五篇：华山 论 剑 公平 当 道（第三天上午）薪酬设计与激励系统-104-125一、“薪酬与激励机制”的真相 105-106二、薪酬的范畴与功能.106-107三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规 108-111四、薪酬设计的技术环节 112-114五、薪酬体系的财务效益统计与评估 115六、结构工资制度设计与制订-116七、职能工资薪酬制度的设计与制订 117-1257第 六 篇：挖 掘 潜 能 共 同 成 长（第 三 天 下 午）一员工培训系列-126-155一、企业培训的价值-127-129二、当前企业培训中存在的问题 129三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责 130-131四、培

5、训的范畴 132-133五、培训需求征询、调查与确认 134-139方 培训规划、计划与企划 140-146七、培训项目操作管理实务 147-152/L-培训结果管理 153九、培训结果管理-154-155。O第七篇:专业领域蕴育精英 依德伦公司服务项目简介-156-158前言 拨云驱雾 直面真谛人力资源概览本篇主题一、人力资源的产生与发展二、人力资源在企业的地位三、人力资源与人事管理的比较四、人力资源在企业的使命五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端/、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题中国有着悠久的 入学”历史和博大精深的“人学”

6、学 说,为 什 么“人力资源”却发端与产生于美国?H R在企业体系里究竟要扮演什么角色?人力资源管理与人事管理的根本区别是什么?人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的?为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力?中国企业在H R领域遭遇的最主要挑战有那些?什么是人力资源大系统观?一、人力资源的产生与发展7、企业竞争的演变 八十年代以前:八十-九十年 代:九十年代以后:案例:美国通用CE。杰 克-韦尔奇启示:2、人力资源产生的历史背景问题:我们中国有着丰富而又深犀的“人学”历史,但为 什 么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国?原因:工业革命运动 科学管理运动 早期工业心理学 人际关系运动 行

7、为科学3、人力资源发展史六十年代以前,日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”较好地体现了旧时代的人力资源理念。现代企业人力资源的理念与运营系统产生与发展则在美国。且看美国人力资源理念演变历程:90年代前:崇尚个人英雄主义。90年代后:推崇学习型组织。4、人力资源与人力资本 人力资源:人力资本:二、人力资源在企业的地位三、人力资源管理与传统的人事管理的比较项 目人事管理人力资源管理规 划缺乏规划,解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决费工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主,信任度高X理论）执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部规划制订、辅导教育地 位执行者

8、、中层决策者、高层结论:人事管理只需要._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _人力资源则需要_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _四、人力资源工作在企业的使命概言之，为企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍;为员工提供最好的职业发展通路。具体来说,人力资源是企业战略决策的企业战略实施的企业战略执行过程的各部门发展的五、人力资源与企业各方面的关系人力资源管理体系人力资源企业文化人力资源一直线经理人力资源-企业持续竞争力问题：1、H R部与直接经理的关系?

9、企业运营对外而言是市场营销实践过程。对内而言,其实是人力资源实践过程,是围绕市场表现的人力资源实践过程。2.为什么说人力资源是企业的核心竞争力?才、我国人力资源工作面临的挑战1、“硬环境的挑战中/日/美人力资源状况比较中国日本美国拥有全世界高级技工3.5%32%本科生1/2中级技工22.5%43%硕士生1/3初级技工74%25%博士生1/4大专以上3%33%高中16%87%初中81%10%2、“软环境”的挑战 传统价值观 计划经济时代的惯性 “转型时期”的迷失3、警示在中国企业从事人力资源工作的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端1、操作层面 缺乏需求预测和整体规划招 募准确度差 人员选拔

10、手段落后或不系统 人员考核与评价感觉化、片面化、零散化而非理性化、全面化、系统化 人员配置随意化、经验化 人才激励单调化、低档化 人员培训零碎化、即时化、表面化、局部化,而非系统化、全过程化、深入化、全员化。2、战略层面人、如何建设卓越H R部门1、企业人力资源部门绩效不佳的原因 环境：“硬件”和“软件”的挑战 层 级:H R在企业地位不佳 关联:领导不懂、同级不支持、员工不参与建设卓越的人力资源部门的关键3、HR职业经理人的综合素养请写出:人力资源部的部门职能本篇学习心得:九、人力资源大系统关系图将来人事档案管理HR战略职务分析职务评估（薪酬）HR规划HR会计制定明年工作目标员工发展目标职业

11、生涯计划团队建设组织变革与发展工作设计人力储备企业文化建设HR政策、工作氛围建立MD计划学习型组织创建企业精神用户满意度提升硬_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 软员工行为规范招聘、面试员工激励、绩效伙伴绩效评估组织归属感在职辅导认可制度目标管理人际关系、冲突处理团队协作、冲突处理参与管理授权沟通福利、劳动法规员工满意度调查升降、调迁今天第一篇万丈高楼始于基础工作分析与工作设计本篇研讨主题一、关于工作分析二、关于职务说明书三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点四、工作分析的方法、工具及其使用五、职务说明书的编写六、企业中工作分析工作的组

12、织实施（案例：某公司工作分析 项目建议书）七、工作分析在企业管理运营中的创新运用本篇解决实操这中的以下问题,明了工作分析与职务说明书的深刻意义不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析工作应该如何开展是不是人力资源部或请外部专家做出来就行了?工作分析工具的有效运用及巧妙运用各层级、各岗位职务说明书编写要诀工作分析工作有效展开的创新方法一、关于工作分析1、概念:是指完整确认工作整体,全面收集和综合分析有关于该项工作各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。2、对象:岗位的工作范围、职责,所需技能、工作强度、环境,工作心理及岗位在组织中的关系。工作分析从七个匹展矛who 责任者w

13、hat 工作内容when 工作时间where 工作岗位how 如何操作why 为什么这样做for whom 为了谁3、结果:工作描述、职务(岗位)说明书4、工作分析与工作设计4.1 工作分析是对现有工作(职务)的客观描述。4.2 工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设职务的完整描述。5、相关术语:、任务:指为达至某一具体目标而进行的具体工作。(2)、职责:指由一人担负的各项任务所组成的活动。、职位:组织中的某个位置,又称岗位。(4)、取系或职种:性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合，是一个职位升迁系统。(5)、职组和职门:若干相似的职系的集合。(6)、职级:指同一职系中职责要求及

14、任职条件相似的职位集合。(7)、职等:跨职系的职级的比较。(8)、工 作=职务二、关于职务说明书1、职务说明书解决4个重要问题1.1 工作职责:1.2 任职资格:1.3岗位价值:7.4职务层级:2、职务说明书为以下工作提供依据:3、工作分析与工作设计与职务说明书的意义:是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的三、工作分析与职务说明书的操作要点1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析的灵活性:新兴行业传统行业草创阶段成熟企业2、工作分析的过程与结果工作分析的结果:工作分析的连带功效:3、职务说明书的变迁岗位职责方面:由 导向 导向由 导向 导向任职资格方面:由 导向 导向由

15、 导向 导向四、工作分析的主要方法与工具及使用1、工作分析的5种主要方法及优劣比较1.1观察法:分析者对被分析对象进行观察的分析方法。注意隐蔽性,多选择几个对象,在不同时间进行,避免机械记录,注意比较和提炼,注意结构化。适用于外显行为特征分析,不适于心理素质分析。1.2 座谈法:分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。注意并非仅是消极记录,而应积极引导，使座谈结构化,准备好提问单，保持友好、合作态度。1.3 工作日记法:按时间顺序记录工作过程,然后归纳提炼的方法。适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大,不宜广泛采用。1.4 职务调查表法:亦称记实法,对实际工作内容与过程按调查表如

16、实记录。该方法信息完整,按时间顺序,易于操作。但起点低,后续工作多。1.5 主管人员分析法:由主管人员通过B常管理记录和分析的方法,此法与员工自我记录法,结合会更有效。信息准确，水分少,但较易受主观局限性影响导致缺漏。工作分析调查问卷的灵活使用。2.工作分析的工具（各类问卷）及其使用工作分析调查问卷组织结构:二、职位的主要职责:三、内部与外部关系分析:所需工作知识与经睑:遇到的主要问题:解决问题的建议四.备注工 作 分 析 调 查 问 卷(2)职位名称:工作地点:所属部门:职位设置的目的:主管部门:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _1职责:说明本职位的工作责任及重要性(1)每日必做的完成该项任务所用时间(分钟)n_ni_iv_(2)每周、日、季度做的工作钟)完成该任务所用的时间(分II_m_IV_O）临时工作所用时间(分钟)n_in2知识要求:说明哪些知识需要从学校教育中获得,哪些可以自学,哪些需要在职培训,哪些需要通过工作实践中获得。3本职位要求任职者的经验4担负的管理职责5工作关系横向关系:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _