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1、机机 密密 二零零九年三月二零零九年三月 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横项目总体计划安排项目总体计划安排第第1-201-20天天14/1-2/2第第2121天天3/2第一阶段汇报资料搜集、访谈，新长江置业内部管理诊断报告新长江置业调查问卷分析报告组织结构、组织结构、岗位设计报告岗位设计报告 管理流程管理流程设计报告设计报告岗位说明书 薪酬、考核、培训管理制度 人力资源规划设计方案 第
2、第二二阶阶段段汇汇报报第第22-4822-48天天21/2-19/3第第4949天天20/3内部管理诊断阶段（21天）第第50-6950-69天天21/3-9/4第第7070天天10/4第第71-7771-77天天11/4-17/4辅导实施第三阶段汇报组织设计与流程设计（28天）组织框架研讨18次岗位设置研讨6次流程研讨6次2Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横导读导读组织设计的原则组织设
3、计的原则管理体系的分析管理体系的分析大项目部运作方式设计大项目部运作方式设计组织结构、部门及岗位职责组织结构、部门及岗位职责3Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横组织变革的动因组织变革的动因以市场为以市场为导向，提导向，提高企业管高企业管控能力控能力内部问题内部问题q企业处于初创走向管理规范化阶段q项目管理滞后市场环境市场环境q新的土地供给政策缩小了利润空间q新的金融政策提高了行业门槛q行
4、业集中度增加，竞争日益激烈战略导向战略导向q单项目向同城多项目运作转型q实现跨区域发展4Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化专业化集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场差别化追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务先立足本地后区域扩张本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张目的：集中力量创造竞争优势目
5、的：建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象目的：寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力5Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向价值价值时间时间第一阶段第一阶段夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟第二阶段第二阶段异地移植成功的项目管理模式，扩大规模和范围第三阶段第三阶段“立足武汉，走向全国”置业成
6、为房地产行业里著名的大型控股集团近期近期中期中期远期远期20096Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横诊断中我们发现。诊断中我们发现。企业处于从创业向规范化转型的阶段公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差缺少科学合理的运作流程部门和岗位职责不清、权限不明人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系项目管理模式已不适应发展要求项目开发价值链各环节价值挖掘不足7Copy
7、right2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横为此我们需要着力解决的关键问题是：为此我们需要着力解决的关键问题是：完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系根据战略发展要求，重建项目运作管理体系，强化对项目开
8、发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式8Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则权责利对等权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向市场导向组织设计应该保证新长江由项目建设导向转变为市场导向有效管理幅度有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围灵活性灵活性保证对外部环
9、境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性执行和监督分设执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用职责明确职责明确避免多头指挥和无人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施 精干高效精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高9Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consult
10、ants Ltd.北大纵横北大纵横新长江组织设计要考虑的因素新长江组织设计要考虑的因素v适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）v成本控制的需要成本控制的需要v项目管理能力的培养和提升项目管理能力的培养和提升v适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性10Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横项目组按新长江
11、的具体情况设计了任务模块和执行步骤，项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效项目管理模式项目管理模式设计设计组织结构方案组织结构方案主要管理主要管理流程的设计流程的设计绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计组织结构的具组织结构的具体设计：部门体设计：部门职能、岗位设职能、岗位设置及职责描述置及职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理新组织新组织需解决的需解决的主要问题主要问题愿景和战略愿景和战略对组织体系对组织体系的要求的要求新长江的战新长
12、江的战略梳理略梳理新长江的新长江的组织现状组织现状细化设计细化设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确主要职明确主要职能在管理流能在管理流程中的职责程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持管理要求考核和激励支持管理模式的运作和高效模式的运作和高效细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行明确监明确监管职能管职能依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行11Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Co
13、pyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横导读导读组织设计的原则组织设计的原则管理体系的分析管理体系的分析大项目部运作方式设计大项目部运作方式设计组织结构、部门及岗位职责组织结构、部门及岗位职责12Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母目前新长江已发展形成若干企业
14、集合，但尚未搭建母子公司管理体系子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理业务部门管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权13Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作型和混合型三
15、种，其中资本型企业集团的特征如下型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下适用情况、特点优点缺点v 适合于无主导产业或无关多元化产业集团v 投资对象多为上市公司，股权流动性强v 以财务指标数据为主的资本控制v 进行符合投资回报目标的兼并、收购、重组和出卖、转让等资本运作v 没有特定的核心企业v 子公司管理采取分权式v以较低资本控制较多的资源v资本收益较高v风险独立v母公司管理人员较少，管理费用较低v金字塔风险。由于母公司对子公司收益的放大性，可能会加大母公司收益的风险v母子公司之间、子公司之间的战略协同性差v集团缺乏整体的产业战略导向14Copyright2005 By Alliance P
16、KU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横操作型企业集团的特征操作型企业集团的特征适用情况、特点优点缺点v 有主导产业v 有核心企业v 追求集团战略资源的优 化配置v 母子公司关系密切v 母公司和子公司有必要采取人财物产供销一体化经营v 母子公司业务关联性通常较强v 母子公司战略协同性强v 母子公司的整体收益好v 在管理模式上，基本上采取统一集中管理，管理难度小v 产业竞争力强v 人员较多，管理费用高v 随着集团规模的扩大，直接管理难度加大，管理效率下降v 子公司的积极性不高v 由于一体化程度高，容易出现“一荣俱荣”、“一损俱损”的现象15Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横混合型企业集团特征混合型企业集团特征适用情况、特点优点缺点v有
