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1、建立符合市场竞争力的薪酬体系建立符合市场竞争力的薪酬体系提升银行核心竞争力咨询项目提升银行核心竞争力咨询项目绩效管理体系优化设计方案绩效管理体系优化设计方案（初稿）（初稿）2007年年12月月CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved2项目目进展展说明明9.9.实施实施实施实施支持支持支持支持7.7.员工职业员工职业员工职业员工职业发展通道设发展通道设发展通道设发展通道设计计计计6.6.绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理体系设计体系设计体系设计体系设计5.5.薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励体系设计体系设计体系设计体系设计4.4.总部及总部及总
2、部及总部及分支机构分支机构分支机构分支机构的定岗定的定岗定的定岗定的定岗定编编编编3.3.职位评估职位评估职位评估职位评估3周周3周周1周周8.8.沟通与变革管理沟通与变革管理沟通与变革管理沟通与变革管理2.2.组织机组织机组织机组织机构的梳理构的梳理构的梳理构的梳理职位梳理职位梳理职位梳理职位梳理职责明晰职责明晰职责明晰职责明晰1.1.项目准备项目准备项目准备项目准备5周周2周周u实施现场指导u电话热线技术支持和答疑解惑u针对中层的培训和宣讲u根据需要进行免费修订设计方案搭建符合B银行运作、简明高效、易于操作的员工职业发展体系；逐步建立起具激励和牵引作用的员工双轨道职业发展体系设计员工职业发
3、展道路；绩效体系设计框架B银行指标体系绩效管理文档12u梳理现有组织机构、职位设置与职责分工u选取基准典型职位，培训辅导相关单位主管完成所属单位组织图与职位说明书u项目准备u项目启动会议u项目访谈3u根据华信惠悦全球职等评估系统(GGS)，对基准典型职位进行评估，制定总行、支行以职责为基础的职等架构u确定总行、支行的职位序列u确定分支机构职位设置标准及编制标准u制定与运营战略紧密联结的整体奖酬策略u分析各基准职位的市场竞争力u设计薪酬结构u变动奖金与激励方案设计u制定与运营战略紧密联结的绩效管理体系CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved3
4、B银行绩效管理体系诊断发现银行绩效管理体系诊断发现B银行行绩效管理效管理现状状建建议改改进方向方向绩效管理流程不健全，计划、沟通环节有待进一步提高绩效结果运用单一，绩效效果不突出绩效指标体系不尽完善，考核周期与业务特征不尽匹配绩效考核流于形式，个人考核与团队考核没有充分结合增强人力资源管理各模块的协同效应，突出绩效结果与薪酬、人员能力发展等其他人力资源管理领域的运用健全并完善绩效管理流程，强化绩效管理过程中的沟通环节完善指标体系，建立绩效指标与银行发展战略的关联度和支持性根据岗位性质和指标特点适当确定绩效考核周期将个人考核与团队考核相结合，充分体现个人绩效与团队绩效的关联CopyrightWa
5、tsonWyattWorldwide.AllrightsreservedCopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved5绩效考核内容效考核内容绩效考核对象绩效考核方式绩效考核指标及权重绩效管理要素效管理要素绩效考核周期绩效考核主体绩效考核评分方式绩效考核效考核结果运用果运用薪酬回报员工发展绩效管理工具与流程效管理工具与流程绩效考核组织与相关责任人绩效管理各环节流程绩效管理工具与表单绩效管理绩效管理设计框架设计框架绩效管理体系设计框架绩效管理体系设计框架CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved6
6、绩效管理的考核效管理的考核对象象岗位位层级业务经营业务管理管理支持保障支持保障操作操作层坐席员岗综合柜员岗贴现业务操作岗系统管理岗支付结算管理与反洗钱控制岗出纳岗行政管理岗核心核心专业层业务拓展岗营业部副经理同业资金业务岗外汇资金交易岗业务管理岗客服中心负责人法律事务岗合规管理党群事务岗稽核岗中管中管层部门正副总及总助支行行长、副行长、行长助理部门正副总及总助部门正副总及总助高管高管层高管高管高管本优化方案涉及的考核对象为除高管层以外的其他所有岗位通过岗位矩阵将岗位分到各种类别中，以体现不同岗位的业务特征、工作产出、工作重点岗位矩阵中各岗位对应的指标、权重、薪酬固变比等都将有所不同绩效考核对象
7、主要包括各部门、支行负责人和员工，高管层的绩效考核见高管激励报告CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved7绩效考评方式绩效考评方式在绩效考核中，采用了团队绩效和个人绩效相结合的方法，希望以此为导向激励员工更多的关注团队绩效，以达到促进全行综合发展的目的个人绩效考核得分个人绩效考核得分由岗位任职者的绩效达成情况决定，该分数项考虑了由员工个人努力带来的绩效结果团队绩效考核得分绩效权重团队绩效考核得分由被考核岗位所在的团队绩效完成情况决定，该分数项考虑了由于团队共同努力而带来的绩效结果权重的设置决定了个人绩效结果与团队绩效结果的达成对于岗位任职者
8、最终绩效得分的影响比例个人个人绩效效综合得分合得分个人个人绩效效考核得分考核得分个人个人绩效效权重重=团队绩效效考核得分考核得分团队绩效效权重重+其中：CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved8权重设计要点权重设计要点各岗位指标权重总和为各岗位指标权重总和为100%随着岗位层级的递增，其绩效考评与团队挂钩的比例逐渐上升随着岗位层级的递增，其绩效考评与团队挂钩的比例逐渐上升高管层的绩效考核会和银行层的绩效挂钩比例较大高管层的绩效考核会和银行层的绩效挂钩比例较大较低层及的员工主要对自己岗位的绩效目标做出贡献，其对部门层面的影响程度有限较低层及的
9、员工主要对自己岗位的绩效目标做出贡献，其对部门层面的影响程度有限团队绩效与个人效与个人绩效的效的权重重设置置不同层面的岗位对个人和团队绩效的影响程度是不同的，因此相应的个人绩效与团队绩效在绩效考核中的权重也是不同的层级团队绩效效：个人：个人绩效效操作操作层30%：70%核心核心专业层30%：70%中管中管层40%：60%高管高管层60%：40%CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved9B银行的绩效指标体系银行的绩效指标体系部门总经理个人银行部公司银行部国际业务部计划财务部部部门及支行及支行绩效指效指标岗位位绩效指效指标公司公司绩效效指指标公
10、司使命与公司使命与战略目略目标团队指指标个人个人指指标在部门层面的绩效指标基础之上增加人员管理类指标即为部门负责人的个人绩效考核指标CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved10B银行个人指标与团队指标银行个人指标与团队指标个人指个人指标团队指指标部门负责人本部门的绩效考核指标人员管理类考核指标团队管理指标旨在强化部门负责人的业务指导和领导管理能力，例如：下属业绩达成率、员工满意度、关键员工离职率、干部满意度等每年确定的全行考核指标部门员工由部门指标承接到相应岗位的业绩指标由部门长根据岗位性质与职责补充的工作目标所在部门的绩效考核指标由于部门
11、负责人和部门中的员工其工作的影响范围、承担的责任不同，其“团队指标”与“个人指标”的层面也会不同CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved11关关键绩效指效指标（KPIKPI）来源于公司战略和部门/岗位核心职能；具有常规性、例行性、可量化分解等特征针对长期性、过程性、辅助性，且难以量化的主要工作；定性评价居多完整的完整的绩效指效指标工作目工作目标设定（定（GS）构建绩效指标库时，绩效指标可分为关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两种类型KPI指标用于衡量基于全行战略目标和所在部门/岗位核心职能的要求、具有常规性、例行性、可量化分解等特
12、征的工作成果，工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作同时将阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果绩效指效指标的构成的构成储蓄目标完成率利润率人均贷款量例如：信息数据收集分析质量培训课程效果财务报表质量例如：CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved12绩效考核指标设定原则绩效考核指标设定原则无论设定KPI指标还是工作目标都应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则重要性重要性原原则要选择
13、对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好。时效性原效性原则明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。挑挑战性原性原则具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。可可实现原原则指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的。可衡量原可衡量原则可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（阶段效果、时间节点等）。具体性原具体性原则体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。KPIKPI指指标与工作目与工作目标设定原定原则“S”“M”“A”“R”“T”部门绩效指标需要侧
14、重围绕着B银行的业务特点和业务战略，当业务战略发生变化时，必须重新审视一系列的部门绩效指标；指标是相互联系的，而不是关注于数量。部门绩效指标不能过多，否则难以突出工作重点，应关注于有能力做到又必须做到的。CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved13B银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保证与全行战略的连结度保证与全行战略的连结度平衡计分卡用于系统阐释全行战略，并将全行近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的绩效指标，使得绩效管理成为贯彻全行战略的有效工具战略性：略
15、性：平衡计分卡将公司的战略目标，近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的业绩指标，使绩效与经营结果联系起来，较为明确地向员工传达公司的工作重点和业务发展关注点逻辑性：性：平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习发展四个维度构成，四个维度间具有因果关系，即学习发展为银行发展的动力基础，支撑银行改善关键内部运营流程，进而确保客户需求得到满足，最终实现银行的财务目标综合性：合性：平衡计分卡的四个维度可以综合衡量银行各方面业绩，促使银行实现短期经营业业绩与长期效益之间的平衡，内部客户和外部客户之间的平衡，财务结果与非财务结果之间的平衡平衡平衡计分卡的理念分卡的理念内部营运维度管理流程改善业务流程改
16、善客户维度 客户满意度 品牌忠诚度市场渗透率财务维度净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标结果导向前置指标动因导向( + )( + )( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )学习与成长维度员工生产力员工满意度信息系统完善( + )( + )( + )( + )CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved14说明明财务维度度客客户维度度内部运内部运营维度度学学习发展展维度度财务维度可显示出银行的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润、规模、成本控制等)的改善作出贡献中间业务收入增长率、成本控制、存贷业务利润虑市场份额、客户保有率、新客户获得率、顾客满意度、细分客户利润率明确银行发展所必须擅长的关键内部流程，重视的是对客户满意度和银行财务目标营销最大的内部流程，包括创新流程、经营流程、售后服务流程等新产品平均上市时间、交叉销售率、新产品收入贡献占比、数据差错虑学习与发展维度指主要指人员素质、信息系统和组织文化建设三个方面。学习发展维度为其他维度的目标提供了基础架构，是驱使银行持续
