丰田的精益生产PPT课件

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1、 書式設定 書式設定以彻底排除浪费 来降低成本的推进方法TOYOTA WAY TOYOTA WAY 之一之一长期目标和同族公司长期目标和同族公司第一代社长丰田喜一郎（1927年成立 1926年准时化）第四代社长丰田英二第五代社长丰田章一郎第十一代社长长 丰田 章男引自）国际汽车工业联合会（）（千台）龟兔赛跑长期视点目标的持续生産台数年年年年年年年年年年GM, TOYOTA WAY TOYOTA WAY 之二之二结 果一自我承担主义二无派阀主义三允许失败的精神四开发中的主查制度五现地现物主义自主自力（在世界中开设工场）金太郎糖（有速度的行动）挑战精神有魅力的商品，迅速地工场最伟大主 义工场活性化

2、的动机培养管理 社会的背景制造高品质的产品用心做工作20世纪类型终身雇用制度（对公司的忠诚）技能传承通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意识拥有家庭的使命感房子车对孩子的教育因世代不同而产生的人生价值观的变化与多样性谋求更大的自由更加注重收入以外的生存价值更加注重地位以外的个人幸福感比家庭更注重自己，比公司更注重家庭饥饿精神的欠缺成就感任务的明确化和上司的沟通尊 严上舞台受表彰的制度的完善竞争心 按层划分的团队所形成的竞争体制 21世纪类型人材的多样化（直接雇用间接雇用）人材的多国籍化生产人员职业观的多样化归属意识的分散人生价值观的多样化 企业的烦恼跳槽率增加 技术传承困难挑战精神减少 缺乏活力

3、团队精神的弱化 降低质量交流不足 管理者不足不变的人的心理公平性可接受性关于努力程度与成果的评价比例 持续性 迅速性组织优先评价原则公司内教育自我钻研传承公司内目标管理公司内各项制度人材动机培养管理与人材培养的关系关于工场（团队协作）的人材活性化关于工场（团队协作）的人材活性化人材活性化知识技能的提高意识的无意识化专家伙伴意识的提高角色意识的強化制度化公司内教育自我钻研DNA传承公司内娱乐活动公司内非正式的活动公司内目标管理公司内各项制度学游意行制 書式設定 書式設定以彻底排除浪费来降低成本的推进方法以彻底排除浪费来降低成本在必要的时候,把必要的产品,按必要的量生产更好的产品,以更优惠的价格

4、丰田生丰田生产产产产方式方式的目标的目标减少库存 目的（）降低成本（2）确立市场优先型生产体制。彻底排除7种浪费减少工时提高生产率减少库存提高质量缩短交货周期顾客至上主义 TPSTPS的基本想法的基本想法 降低成本比成本主义更重要 （）企业的目的（企业活动）谋求与社会的和谐,一边尽社会使命,一边追求利润。确保利润是主要目的之一 确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活【利润】（销售额成本）台数成本利润成本成本利润利润（销售价）（）如何增加利润？ 提高销售额 （由市场价格决定） 增加销售量 （竞争激烈，实施困难） 降低成本 （由生产方式决定）（成本） 材料费购入部件其它劳务费（工资）能源费劳务

5、费能源费其它材料费）成本的构成 各企业、单价并没有大的差别 根据生产方式的不同而产生的成本（3）利用生产方式来改变成本购入零部件费劳务费号机号机号机号机号机号机号机号机效果作业者1/2 库 存 1/4号机号机号机号机最终结果1/ 零部件流程改善前改善后）生产方式可以减少人和库存（）浪费的定义“使成本上升的诸要素” “所有不能增加附加价值的要素”对人而言动作劳动浪费浪费人的动作作业作业质实业没有附加价值的付随作对于作业没有必要的动作空手等待不良品的返工 等增加附加价值的作业部件的组装部件的焊接等虽然不产生附加价值，但以现有的作业条件又不得不做的工作去取部件拆掉部件的包装等实质作业=浪费+真正产生

6、价值的作业(Vw)(浪费:眼睛看不见的浪费、系统的浪费等)*Vw:一般占25%2对浪费的理解对浪费的理解（）浪费的种类物人“生产过剩浪费”效率用来评价生产率的尺度一定时间内1个人生产了几个产品？必要数100个日 10人10人100个120个 10人 9人100个100个生产过剩20个真正的改善效率生产实绩（合格品）=人员运转时间（工时）100人均定时生产总数对效率的理解对效率的理解（）表面效率和实际效率原料高效率的生产线每个人分散作业全体的效率个体的效率个体的量生产流水线化孤立小岛半成品原料完成品完成品原料原料半成品暂时保管原料原料完成品完成品完成品完成品（）个体的效率和全体的效率（）运转率和

7、可运转率）运转率为了满足下一工序生产（结合销售的情况）的正常进行， 而使机械设备进行满负荷运转时的比率。 运转率由销售状况决定。 也会有100%以下的情况。 需要量运转率 （） 1工作日生产能力需要量除1工作日的工作时间理想时间。）可运转率想让机械设备运转的时候(看板到的时候)，机械设备能 正常运转的概率。 依赖于机械设备及对其保全的程度 100%最为理想。 一般的生一般的生产产产产方式所存在的方式所存在的问题问题问题问题对需求的预测）因为交货周期过长，有必要进行长期的需求预测，但情况经常变化，预测经常不准确。）现场不值得信任，靠碰运气。）易发生库存过剩，集中调整库存。生产计划）对多个工序进行

8、生产计划指示）各工序之间的库存管理）进度管理和计划变更仓库）库存管理是理所应当的义务）凭据和账单等的增加 ）根据生产计划表进行生产只要不慢就可以 计划变更困难 ）多品种大批量生产（固定生产） 生产的交货周期长 没有改善的需求生产现场过剩生产 问题点的总结因为生产情况的原因，容易演变成大批量生产，生产的交货周期变长，根据长期需求预测来安排生产计划，不能充分对应需求的变动。 TPSTPS的理解和的理解和两大支柱两大支柱只生产有可能销售出去的产品（准时化生産）制造高品质的产品（推进自働化）生产更便宜的产品（彻底排除7种浪费） 创造一个能迅速适应市场变化的企业机制为更多的消费者提供更优质、更便宜、更适

9、时的产品准时化准时化自自 働働 化化）准时化准时化（）（）为了适应市场变化 、高效率经营在必要的时候、把必要的产品、按必要的量生产这样的手法和构思就是JIT（）目的是要缩短交货周期生产的交货周期是指、工厂从接受订单开始到产品出厂为止的时间。（不仅是产品加工，也包括情报处理）生产交货周期：产品的生产指示信息的停滞时间：从原材料加工开始到成品的时间（加工时间停滞时间）：从完成最初的一个成品开始 到下一工序要取走的所有产品完成为止的时间（搬运数产品的基准生产时间）（）基本原则工序的流程化以生产必要数决定基准时间下一工序的承接（）平准化生产的重要性不会提高成本平准化生产作为JIT的前提条件平准化生产产

10、品（与销售挂钩的产品）的 种类和数量的平均化。平准化的事例平准化的事例车种类月产量，台，台，台合计，台每个班的生产量台台台台班基准时间分分分14分专用生产线平准化生产（1个生产线1.14）基准时间 基准时间 基准时间 平准化不仅是指生产量的平均化，包括生产量 .生产种类 .时间 .工时的综合平均化。 2222 基本原則基本原則工序的流程化工序的流程化逐一进入流水线（让原材料逐一进入流水线，按照工序生产，每道工序上赋予它新的价值）把各工序安排成流水线，进行生产的方法。原材料成 品原材料供给切断切削切削切削研磨 检 查各工位逐一加工、生产基本原則基本原則基准时间是由生产必要数决定的基准时间是由生产

11、必要数决定的基准时间是指生产1个，或1台产品所应该需要的时间值。 1个工作日的劳动时间基准时间 1个工作日生产必要数基准时间每星期（月）都会发生变化（每天）看板方式 基本原則基本原則下一工序的承接下一工序的承接所谓下一工序的承接是指、下一工序在必要的时候，去上一工序拿必要数量的必要部件。 在哪个工序生产的部件，就放在哪个工序看板看板是为了实现JUST IN TIME 生产而进行管理和改善的 道具看板的作用1） 生产和搬运的指示信息）目视管理的道具（抑制生产过剩、感知工程进度）3） 改善各工序作业的道具记载事例收货单位零部件号容纳数交货公司看板周转期交货公司地址交货时间取货地点看板号产品号存储位

12、置基准数批号货号容纳数材料生产线号加工数领取看板作业看板实施看板管理的前提条件有继续性和重复性的生产（不适用于个别订单的生产）生产的单一制品化，均衡化（周期时间的遵守）工序品质的安定化按看板机能的分类和各机能的作用作业看板工序内看板（工序内的生产指示）信号看板（对单一制品生产工序进行指示）领取看板工序间领取看板（搬运指示）外部委托生产部件的领取（部件领取指示）临时看板电子看板（临时出勤时）工厂间的搬运需要3.4天以上时物和情报的流程物和情报的流程(1)(1)物和情报一起搬运少量搬运（多次搬运）搬运搬运定时定量搬运不定时定量搬运定时不定量搬运在决定的时间里、搬运一定的数量在决定的时间里、搬运生产

13、完的数量一定数量的产品生产完以后时间不定、数量也不定是最理想的，但是不可能实现最没有效率的搬运装载效果好，被近距离工场内搬运所采用（变动费用）量不定，但是为了方便搬运，被远地搬运所采用。（固定费用）不定时不定量搬运搬运时刻表搬运形态搬运形态按顺序承接如果组装的顺序已经定好了或者从主体生产线的生产顺序已被规定好的情况下，必要时去取按顺序要加工的部件组装工程混载搬运各种部件，几个公司的部件同时装进一台车里搬运组合搬运（巡回）S/A等部件要去前一工序巡回搬运换乘搬运1个人用两台车、把部件运回来之后，不卸货。再去驾驶另外一台车去取货）自自働働化化（ （人字旁的人字旁的自働化）自働化） （）优质的产品，

14、以更优惠的价格1.坚持生产品质100%的精品各工序把高品质注入产品2.防止机械设备的故障3.省人化（可免去对机械设备的监控）出现异常会自动停止对人的工作和机械的工作进行分离（）基本原则自働化自動化出现异常时、机械自身进行判断，停止即使发现故障如果没有人关掉开关机器会继续运作不会产出次品防止机械，模具，辅助器械的故障次品发生以后的发现已经晚了机械，模具，辅助器械有发生故障的可能性。可以简单查明故障的原因放置再发生故障的早期发现和再发生的防止都很困难省人省力（）（）基本原则基本原则出现异常出现异常自动停止自动停止、 、判明判明 ）设备的自働化和自动化的区别）另外一个另外一个自働化自働化固定位置停止

15、绳子电子信息显示板故障发生后，停止机械运转这种观点也可以应用到手工生产线上如果发生了故障，操作者自己在原地不动，通知自己的上司手工作业生产线的自働化电子信息显示板电子信息显示板督促各有关人员行动的信息窗口、让各有关者一眼就可以知道现在发生故障的场所的电子显示板。现场管理就是故障管理目视管理）设备生产线状况显示板）人标准作业票、固定位置停止、进度表）物看板、标准保有量、生产管理板、库存表示）少人化少人化是为了有效的实现是为了有效的实现和和自働化自働化少人就是指、在不降低生产性的前提下，几个人能完成必要的生产的生产线配置问题在必要的时间对必要的数量 的部件进行生产和运输自働化发生故障的时候，停止，

16、通知人的工作和机器运转的分离空手等待尽量用少数人创造高效率省人化）应对台数的变化而进行人员的调整）追求更加有效的改善追求0保有量的作业状态少人化目的省人化）标准作业标准作业（）标准作业就是）定义以人为本，没有浪费，高效有序的进行生产的手段）标准作业的目的作业规则的明确化操作方法是进行管理的基本、要充分考虑质、量、成本、安全后，决定操作方法改善的道具没有标准（正常和不正常没有区别）的地方，就不会有改善及时发现浪费，不良 ，不合理的地方）标准作业的前提以人为本重复作业（）标准作业的3要素1个工作日的工作时间） 基准时间1个工作日生产的必要数）作业顺序作业者在一个操作周期中，进行操作的顺序。（不是制品从开始加工到出厂的周期）标准保有量按照作业顺序进行操作时，为了能满足反复作业的需要，工序内所保有的最低限度的部 件数量。周期时间 一名作业者按照标准作业（正常的不必勉强的速度）进行操作，最快的一个周期的作业时间（含走路时间）一个工作日的工作时间加班可运转率实际基准时间1天生产的必要数工程别能力表工程别能力表标准作业组合票标准作业组合票标准作业的推进方法标准作业的推进方法）改善的步骤改善的必要的明