问题与风险和质量问题分析方法PPT课件

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1、*鱼鱼骨图图分析方法培训训v鱼骨图分析方法问题与风险、质量问题的分析方法2如何理解问题管理：蚁穴原理v 千里之堤，溃于蚁穴；小洞不补，大洞吃苦。v 小问题会演变成大问题，大问题会演变成危机、风险。v 危机和突发事故不是突发的。z扁鹊见蔡桓公y病在皮肤病在肌肉y病在肠胃病在骨髓z扁鹊的医术不算最高！y名气大的人不一定能解决实际问题y解决实际问题要依靠谁？y xu g su 3案例v 2010年2月26日, 广州一家化工厂工人李宗熙对厂长棒打、刀刺致其死亡。事发前，厂长在会议上讲过：v “有的普工学历高，就自以为有什么本事，你一个大学生还不是一个普通生产工。我虽然没上大学，还不是年薪几十万！”4分

2、析v 媒体在报道这一事件时，使用了一句话毁了两个人的标题。v 请问，仅仅是这一句话毁了两个人吗？v 从厂长角度，这样表达方式（尖刻的言辞）是突发的吗？v 从员工角度，是对厂长的不满和怨恨是一句话导致的吗？5如何理解问题管理木桶原理v一个由长短不同的木板制作的木桶能装多少水，不是由木板的平均长度决定，更不是由最长的木板决定，而是由最短的木板决定。也称为瓶颈原理，或链条原理6问题管理中如何对待短板与长板？v 对企业和个人都应该 弥补短板，用好长板；纠正缺点，发扬优势！v 有人问：人们常说“扬长避短”，相应地“不管短板，只放大长板”，这样难道不行吗？7问题管理中如何对待短板与长板？v对本企业的长板和

3、短板，内外工作重点不同 对外讲优势，对内讲问题； 对外宣经验，对内找差距！v对外单位（外国）的长板和短板，我们应该 学习长板，回避短板；取其精华，去其糟粕！v是什么让日本在国内资源匮乏的情况下创造了世界第二的经济奇迹？日本公司质量管理的制胜法宝是什么？v随着制造业的全球化和网络信息化的发展，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。v人类的质量管理活动可以追溯到远古时代，而真正意义上的质量管理活动自20世纪初开始后，工业化发展活动从此进入到快车道。质量管理历经百年，各种质量管理理念风声水起：事后检验、过程控制、全面质量管理、6s管理、零缺陷等等，让人应接不

4、暇。但这一切的控制理念不管高深或简单，都建立在一个基点之上：v基本的质量管理理念的应用v1）现场质量问题的发掘v2）问题点的提出v3）日本质量常胜的法宝：QC小组活动、改善提案制度、持续改善v4）解决问题的两种程序：问题解决型、课题达成型v5）质量问题的分析手法：鱼骨图、关联图、系统图等v6）探求质量问题解决的方法：系统图v 工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题如不立即解 决，小问题也可能变成大问题。然而解决问题是要用方法 的，而品质管理（QC）手法，是协助我们迅速且正确解决问题的利器之一。v 一般问题解决的程序大概可分为： 汇集 整理 归纳分析 判断决策 v 每一阶段都有不同的QC手法可供

5、搭配使用，如果能够 充分了解QC手法且运用得宜，就能收集到正确且有效的资讯，并作出精确的判断。v1、汇集：须根据事实或数据说明。v 应用工具包括：检查表，散布图，层别法。v2、整理：理清问题所在以作为判断重大问题的依据。v 工具包括柏拉图，直方图。v3、归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相关关系与潜在的原因。v 工具有特性要因图（鱼骨图）。v4、判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处置。v 工具包括 特性要因图，控制图等。1、品质是制造出来的v 制造的产品具有各种品质特性，但是由于在生产过程中各种输入因素，比如材料、人员、设备、环境、方法等的影响，产品的品质会出现各种不同

6、的品质特性（即结果）。2、特性要因v 为了解决品质问题，将品质特性（结果）与原因之关系明确化，而在品质管制上造成的因素称为要因。所以利用图表将品质特性的要因表现出来即称为特性要因图。因形状像一只吃完的鱼肉，只剩骨头的鱼，所以又称为鱼骨图。13问题管理的定义与精髓v问题管理的简要定义 借助问题优化管理。 ManagementByProblem,MBPv问题管理的精髓 识别假问题、界定真问题、正确解决问题。 深入挖掘问题，精练表达问题，高效解决问题，以此来防范问题演化为危机。14问题管理有用，有两用v 总之，不懂问题管理的人，往往整天瞎忙，或因怀才不遇而空发牢骚；v 懂得问题管理的人，在给企业解决

7、问题的同时，让自己 赢得上司的赏识， 获得下属的敬重， 取得同事的理解， 进而事业升级，自我价值实现、心情舒畅！z 不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己。z 不善于表达问题，就会说了也白说，甚至还不如不说。z 不善于解决问题，就会做了也白做，甚至还不如不做。15为什么需要“挖掘问题” ？v一个故事v故事启示 由于长期形成的习惯，许多人对问题熟视无睹、视而不见、习而不察。v甚至经常有人经常把错的当作对的，把问题当作正常。16挖掘问题的含义v挖掘问题发现问题分解问题界定问题 人人都能发现问题、讲出许多问题，但不一定能讲到关键。 如果界定问题错误，做了也白做17连续追问为什么，是纵

8、向分解的切入点v 车间主任看到一位工人正把铁屑洒在机器之间的通道地面上，主任与工人的如下对话正反映了纵向分解问题的思路： 问：为何要将铁屑洒在地面？工人答：因为地面有点滑，不安全。 问：为什么会滑？工人答：因为那儿有油渍。 问：为什么会有油渍？工人答：因为机器在滴油。 问：为什么会滴油？工人答：联结器内橡胶油封已经磨损坏了。 问：为什么磨损坏了？工人答：这批货质量不好。v 问题的原因找到了，解决问题的办法也找到了：更换质量好的“橡胶油封”，或改用“金属油封”。18纵向分解与横向分解相结合v对于单一因果关系的问题，可以按照纵向分解的思路层层深入，透过现象，发现问题的真正所在。v对于一果多因的问题

9、，或者因果链条不明显的问题，就需要纵向分解与横向分解相结合。v进一步挖掘导致上述采购货品的质量问题的多种并列原因： （1）； （2）； （3）； 其它_。19时间分解v过去、现在、未来v短期、长期演变趋势 同一个问题，其短期的演变趋势、长期的演变趋势，尤其是会不会演变为危机？是否属于可控状态？v创业期、成长期、成熟期、转型期的不同问题20问题分解法的作用v识假 借助问题分解法，可以进识别假问题，避免被假问题干扰或蒙蔽，也避免被假专家忽悠。v求真 借助问题分解法，可以认清问题的真相，发现问题的真正所在，为制定有效的解决方案提供依据。v注意：纵向、横向、时间三种分解相结合。v定律：学知识只能分开学

10、，用知识应当整合用。管理人员通常不是很清楚所面临的问题，原因是什么？v因为决策者大多数情况下对问题是什么仅仅有一个模糊认识。比如，决策者也许只知道公司丢失市场份额而不知道原因为何，决策者往往只知道病症而不知道病因。无法达到预期的销售计划、市场份额丢失和赢利降低这些都只是病症而已。决策研究和决策分析人员的任务不是仅仅描述病症，还应当处理潜在的病因。只有确定了这些潜在的原因以后，才能准确的阐明问题。问题识别和定义对决策的影响v一个美国鞋业公司派它的财务主管到一个非洲国家，去了解公司的鞋能否在那里找到销路。一星期后，这位主管打电报回来说：“这里的人不穿鞋，因而这里没有鞋的市场”。接着该鞋业公司总经理

11、决定派最好的推销员到这个国家，对此进行仔细的调查。一星期后，推销员打电报回来说：“这里的人不穿鞋，是一个巨大的市场”。问题定义对决策的影响v 鞋业公司总经理为弄清情况，在派他的市场营销副总经理去解决这个问题。两星期后，市场营销副总经理打电报回来说：“这里的 人不穿鞋，然而他们有脚气，穿鞋对脚会有好处。无论如何，我们必须再行设计我们的鞋子，因为他们的脚步比较小，我们必须在教育懂得穿鞋有益方面花一笔钱，我们在开始之前必须得到部落首领的合作。这里的人没有什么钱，但他们生产有我未曾尝过的最甜的菠萝。我估计鞋的潜在销售量在3年以上，因而我们的一切费用包括推销菠萝给一家欧洲连锁超级市场的费用，都得到补偿。

12、总算起来，我们还可以赚得垫付款的30利润。我认为，我们应该毫不迟疑地去干。”24挖掘问题事例v从食堂泔水桶里可以挖掘出什么问题？v 1964年渡边捷昭大学毕业后进入丰田汽车公司，在人力资源部管理员工餐厅，这个工作很多人看不上眼，他却挖掘到了重要问题，对员工倒入泔水桶中的剩饭进行分析，确定哪些成分可以从员工配餐中取消，这使员工食堂扭亏为盈，渡边捷昭因此得到奥田硕的赏识。鱼骨图分析方法培训 鱼骨图案例特性分析鱼骨图分析法的步骤三种类型、基本结构 鱼骨图的定义、用法万事皆有因:v 问题无时无刻不在我们周围。v 问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。v 我们需要秉持着找朋友的态度来找出问

13、题，及其发生的原因。v 下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正原因。鱼骨图分析方法培训鱼骨图分析方法培训鱼骨图的定义:v 1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。v 因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。v 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图” 。 头脑风暴法（Brain S

14、tormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 鱼骨图分析方法培训鱼骨图的用法:v 鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。v 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。 v 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。v 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。v 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。v 分析导致问题的各原因之间相互的关系。v 采取补救措施，正确行动。鱼骨图分析方法鱼骨图的三种类

15、型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。整理问题型 原因型对策型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。v绘制方法v 1、决定特性：v 尺寸、不良率、各种不良现象等；特性要因图鱼骨图分析方法明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头。 主干线的箭头要指向右。 特性要尽量做到定量表示。 特性（结果）要提得明确、响亮，引人注目。 特性提得要符合本企业工厂方针或问题点。特性要因图鱼骨图分析方法2、列举要因： a、应用5W1H法（ what/where/when/who/why/how）， 5M1E法（人/机/物/法/环/测量）发掘

16、外因； b、有影响特性的要因全部打开出来； c、要分析采取对策或收集数据的要因； d、应用脑力激荡法。 （禁止批评，欢迎自由联想，构想越多越好，欢迎搭便车） 明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线（大骨）。 大原因的确认，通常按5M1E（人员、设备、材料、方法、测量和环境）来分类，也可视具体情况来定。 大原因分支线与主干线之间夹角以6075为好。特性要因图鱼骨图分析方法3、整理特性要因的形状 将列举的要因加以分类整理后，画出大骨，中骨，小骨。 分析、寻找影响质量的中原因、小原因，画出分叉线。 原因之间的关系必须是因与果的关系。 分析、寻找原因，直到可采取措施为止。 分叉线与分支线之间的夹角以6075为好。（见图）4、决定特性要因图 列举要因中，该追加的追加，该减少的减少，一切以数据 为根据。 找出影响质量问题的关系因素（要因，以3-5个为宜），用圆圈 “”或方框“”框起来，作为制定质量改进措施的重点考虑对象。 这些“要因”经论证后，都将列入对策表中。5、其他 绘制日期，编制者，其他参考事项特性要因图鱼骨图分析方法鱼骨图的基本结构:鱼骨图分析方法鱼骨图分析法的步骤:决定问题的特性。简单