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1、武卫军了解精细化管理的基本理念掌握精细化管理的基本方法与原则学会解决导入精细化管理过程中的问题课程目标课程目标观点1 精细化管理是市场竞争的要求跨国公司的资金雄厚、管理先进，进入中国市场攻城掠池，咄咄逼人 中国企业本身之间的竞争也日趋白热化123消费者日益成熟，对产品的质量要求越来越高观点2 精细化管理是企业成熟发展的要求高原期企业的特点：规模扩张减缓销售收入增幅降低管理成本、销售费用急剧增加利润率快速下降企业的规模效益初创期成长期高原期衰退期企业的生命周期迫切需要苦练管理内功企业管理已严重滞后。企业神话不再涌现，企业的种种潜在的问题，也不断地、充分地暴露出来，长期滞后的薄弱的管理基础，已不堪
2、重负，更难以支撑企业的继续快速推进。 进入高原期的重要启示：中国企业必须由原来粗放式的管理走上精细化管理。只有经过这场管理变革，企业才能从容度过高原期，开始第二次新发展。自主管理企业文化管理精细化管理岗位责任制大锅饭管理、初始管理人本管理法制管理人治管理管理进步精细化过程中国多数企业所处的阶段缺位和断层的部分欧美多数企业所处阶段观点3 精细化管理是管理历程发展的必然趋势泰勒是精细化管理的创始者 泰勒1856年3月20日生于宾夕法尼亚州杰曼顿。 1874年毕业于菲利普斯埃克塞特学院，1874一1890年在费城米德威钢铁公司做工，先后任工头、副工长、机械车间工长、制图主任，总工程师。其间，利用业余
3、学习，获工程师职称。为改进工厂管理，对一系列机械工程进行试验，制定出一种保证最大效率的“时间和动作”标准体系。被称之为“泰勒制度”。这种管理办法，后为世界其他工业国所采用。1906年任美国机械工程师学会主席。1911年协助创立“工业管理科学促进会”。 泰勒一生获专利权的发明创造有100多项。他还著有车间管理、科学管理原则等。观点4 中国企业的现状需要精细化管理欧美工业革命后走过两百多年的历史，在磨砺中，基础管理已经达到了坚如磐石的地步，泰勒的科学管理深深渗入欧美企业的骨髓。中国企业先天不足，改革开放20多年，技术、设备、厂房模仿西方。投资策划、资本运作、战略方向、市场规划也大都模仿西方。但模仿
4、的只是硬件和高层管理，对其软件，即体制、机制、规则、文化和运作模式却忽略了。造成头重脚轻，基础薄弱，软件滞后。做事不到位的种种现象无处不在的差不多、不到位虎头蛇尾：没有一件事情能做完投机取巧：不愿意付出相应的努力浅尝辄止：凡事只做到最低标准遇事拖延：在等待中完成工作应付了事：工作做得差不多就行马虎轻率：做事不能精益求精偏离目标：没有做正确的事情循规蹈矩：只知道服从上级的指令眼高手低：不能扎扎实实做事推卸责任：为自己的失职找借口WTO前总干事长穆尔：中国企业管理水平相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。企业管理现状分析 我国煤矿平均每人每年产煤321吨，全员效率仅为美国的2.2%、南非的
5、8.1%，而中国每百万吨煤死亡率比俄国高11倍，比印度高15倍，比南非高30倍，比美国高182倍；我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。什么是精细化管理 精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。 精密细致地做好计划、组织、指挥、协调和控制等各项管理工作，确保整体工作顺利进行的过程就是精细化管理。 精细化管理的特征之一精内涵精是做精，精益求精，最佳、
6、最优，是追求最好。不仅把产品做精，也把服务和管理做精。精细化管理的特征之二准内涵准确，准时。情报准判断准决策准沟通准操作准 精细化管理的特征之三细内涵细致，把工作做细，把管理做细。细是操作细化、管理细化特别是执行细化。分清轻重主次核心内容，关键部位要细可操作，可掌控，细而不繁并非越细越好，要适度精细化管理的特征之四严内涵严格控制偏差，严格执行标准和制度。使精细化变为事实的关键性条件严格等于精细化体现为执行过程之中和监督检查的力度精、准、细、严概括了管理过程的各个环节精是目标，追求最好准是信息决策，准确无误细是执行细化，重视细节严是严格控制偏差，认真和到位精细化管理的目标1.精细化管理的直接目标
7、：提升干部、员工的执行力解决各部门、各工作环节之间、各道工序之间的衔接问题，提升组织执行力。2.精细化管理的根本目标为顾客提供最优质的产品和服务减少损耗，杜绝浪费，实现低成本，提供经济效益。方法一：细化大功成于精细 “海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”，小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得细，就会延长生命力，提升竞争力。 在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各项管理规章制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，把小事做细。天下大事
8、，必做于细细节是认真的态度 “小事成就大事，细节成就完美。小事成就大事，细节成就完美。” 戴伟戴伟帕卡德帕卡德 “成功是细节之子。成功是细节之子。” ” 哈维哈维费尔斯通费尔斯通 “在艺术的境界里，细节就是上帝。在艺术的境界里，细节就是上帝。” ” 米开朗基罗米开朗基罗细化的方法纵向细化责任细化横向细化衔接细化问题细化中最难的是什么？细化会带来什么问题？有没有这样的现象？ 细化的难点在于抓关键细节抓住核心细节管好重要、关键的少数细节密切监控易出差错的细节放松一般、次要细节简化忽略无关紧要的细节方法二：量化科学见于计量量化是实行科学管理的重要手段量化是细化的深入量化是实行严格管理的重要条件量化也
9、是实行标准化管理的重要工作精细化管理的精、准、严、细离不开量化。标准数据化A、用数据明确要求，让员工知道怎样做是正确的；B、用数据明确标准，知道做到什么程度是正确的；C、用数据明确目标，让团队知道任务的高度；D、用数据明确计划，让团队知道分配的资源装备；E、用数据扫描环境，知道竞争者和我们的差距；F、用数据检讨执行，查找执行与计划的距离不足；中国传统文化的弊端重定性，轻定量分析判断凭感觉马马虎虎的“差不多”先生农耕文化的遗风 量化的难点在于传统文化的影响东西方量化考核的条件差别比较中国企业西方企业重关系、重人情、怕得罪人注重公平、公正、责任缺乏实证精神热衷探讨、崇尚实证不擅长使用数学工具擅长运
10、用数学方法不注重积累基础资料数据基础资料数据积累充分启示要防范“差不多”、“大概”思想，提倡精准到位的工作态度要把量化的思想深入到日常管理工作中，并让大家看到实实在在的成效。班组长要以身作则，坚持下去。方法三：流程化管理始于流程流程化管理是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。流程描述分析改进设计实施新流程线型流程描述责任距阵流程描述时间距阵流程描述空间流程描述去除简化次要流程调整空间布局业务流程再造重视强化关键流程调整不合理环节流程化的步骤与方法流程化的难点在于固定思维的影响我们原有的流程一直都是这样用的，有必
11、要改吗？有些工作可以通过建流程，使其更顺畅简化。有些工作可以通过建流程，使其更规范化。方法四：标准化绩效起于标准标准化是精细化的前提，没有标准，就为执行者留下执行不到位的空间。实施标准化可把精细化落到实处。在现代化企业中，处在同一生产单元中的职工在文化水平、技术水平、理解能力、反应能力、责任心、体力等方面都是有差别的，甚至差别很大。他们操作同一套现代设备没有标准化是不行的。如果操作不一样，则很难确保装置的安全、平稳、长周期运行。实际上，企业中的许多事故都是由于操作不标准引起的。 标准化是规范化的必要条件管理工作要求有标准（质/量/时限/效率/正确性）格式化与规范化（流程/方法/文案处理/处事）
12、统一化现存三大问题无标准 缺乏格式化、规范化缺乏统一性实行标准化的要点 实行标准化管理制定标准，三个要点： A、牢固树立标准化观念 B、寻找一个参照物 C、标准量化格式化、规范化统一化，三个要点：A、视觉形象统一 B、对外宣传口径统一 C、文件格式统一实行标准化的要点标准化的难点在于建立与坚持 标准化的难点在于建立与坚持标准怎样建立班组工作标准？怎样让大家认可这个标准？怎样让大家坚持执行标准？大师的话 管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行的作业了。 彼得.德鲁克制定制度的要点简化三大纪律，八项注意。不贪多，一旦宣布强制执
13、行。言必信，行必果完善化根据企业的发展阶段固化措施规章不仅要写在纸上，更重要的是让员工张口即来，小心遵循。要变成员工自觉的习惯性的行为制定工作标准的要点 1.标准是可以达到的 2.标准是量化的或明确的 3.标准对员工是有约束力的 4.执行新标准应该进行培训 5.执行新标准应该有适应期方法五：协同化高效源于协作 协同化是要站在整体的角度系统思考问题，对于工作中互相衔接的部位，加强协作，细化交接，减少内耗，提高结构效率。产出链财务资金链人力资源链执行链企业的十二个链条质量链信息链管理链内外部市场链物料执行链成本链决策计划链服务链协同化的难点在于破除本位主义 不少人奉行“在什么山唱什么歌”，往往只站
14、在个人或小集体的角度考虑问题，而忽略了整体的配合。它最有可能损害目标的完美达成。平级领导的特征职务上的不相隶属性与各自工作的独立性领导的同一性与分工协作性组织目标的一致性和权力的不平等性竞争与合作并存矛盾冲突的来源 外部客户是 “衣食父母”，得罪不起； 一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同；而平级之间失去权力的强制性 对“班组价值”的错误理解，过高地看重自己班组的价值，而忽视其他班组的价值 对职责理解的偏差 人性的弱点尽可能把责任推给别人 班组间的利益冲突惟恐别的班组比自己强班组之间的关系班组之间是义务.班组之间是是价值链班组之间是补台班组之间是接力赛班组长在整体中的作用和要求 多了
15、解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些 对其他部门要求松一些 交接时工作做得细一些 从自己做起，从现在做起方法六：严格化控制在于严格执行不力，说到底是控制无力 IBM公司总裁郭士纳曾经说过：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”哈佛大学著名学者科特教授说：管理的中心内容是控制飞龙集团的教训 沈阳飞龙集团的教训：制订了无数规章，但大部分没有严密的具体细则，没有落到实处的责任人，导致有规难依，有制度难实行。刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规的
16、实施细则和实施检查细则。 有些员工奉行“讲理的怕不讲理的，不讲理的怕不要脸的，不要脸的怕不要命的”，自甘堕落，充分利用企业关怀，喜欢来蛮的讲硬的，肆意破坏制度。严格化的难点在于处理好情理法的关系某些员工的表现敷：做事敷衍了事，不认真，不仔细，操作不到位，没责任心。散：自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一，只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力懒：放纵惰性，工作被动，拈轻怕重，尽可能减少付出。捞：公物、公话私用，占小便宜，尽可能增加灰色收入。拉：拉关系，走后门，徇私情隐：钻制度空子，找管理漏洞，用隐性规则对抗组织的显性规则强化管理所带来的问题 员工自身的惰性和对改革的不确定性的恐惧，会使其本能的消极对抗。员工在自身利益与企业利益没有直接挂钩的前提下，会对严格管理产生抵触情绪，从而出现“上有政策，下有对策”抗拒执行的行为。原因分析 精细化管理的方法、措施、制度，意在通过细密严格的制度、措施，使人不能偷懒，不能捞利，不能徇私，推行这些制度和措施，必然会遇到强大的阻力和抵抗，因为精细化管理，虽有利于企业组织效益和企业的发展，但却触犯了绝大多数人的近期利益。干部员工的工作量
