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1、 精益生产概要 制丝车间 2014.2 精益生产概念 浪费的概念和种类 价值流图 看板拉动式生产 快速换模 防错设计（防呆设计） TPM全面生产维护 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）； 益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 精益生产就是从顾客角度研究价值流的增值，致力降低成本，提高流程速度，以最大限度的满足客户。一、何为精益生产？ Just In Time 从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，对这种生产方式称之为“Just I
2、n Time ”，简称“JIT”。简称JIT适品 适量 适时精益生产的由来： “JIT”的概念 JIT翻译成中文为准时（及时）生产， 就是“在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品”。 其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。 丰田公司通过多年不断改善，建立了JIT的生产模式： 连续流动； 均衡化； 拉动方式生产； 标准化； 柔性化。Lean Production 上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方
3、式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“Lean Production ，简称LP”。简称LP精益 生产New Production System简称NPS 上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“New Production System”，简称“NPS”。新 生产 系统 精益生产的核心思想： 1、以消除浪费为核心（不产生价值的一切活动都是浪费） 2、暴露问题，解决问题精益生产的目标： 1、
4、缩短交货日期 2、提高效率 3、降低成本追求零浪费！精益生产方式与传统生产方式比较：精益生产的五个原则Lean Manufacturing精益生产Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期价值： 精益思想的基本观点就是“确定正确的价值”。 企业产品（服务）的价值必须从顾客角度来。 精益生产的价值将生产方、顾客和供应商利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。 以顾客为中心的价值去
5、审视企业的产品、制造过程、服务项目就会发现很多的浪费，消除这些浪费的直接受益者既是顾客也是生产方。价值流： 识别价值流是实行精益思想的起点。 价值流是指产品从原材料到成品并给它赋予价值的全部活动。 识别价值流就是在价值流中寻找哪些是真正增值活动，哪些是立即可去掉的不增值活动，其过程就是发现和消除浪费的过程。流动： 精益使创造价值的各个步骤流动起来，强调的是“动”，停滞就是浪费。 传统观念是：“分工和大量才能高效率”，而精益思想认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。 保证流动要求每一步都： -可能 每一次都正确 -可用 始终是可以运行的 -足够 用足瓶颈能力拉动 拉动就是按客户的需求投入和产
6、出，使用户精确的在需要的时间得到需要的东西。 拉动是将生产和需求直接对应，消除过早、过量投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量压缩了提前期. 拉动的深远的意思：让企业具备当客户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。完美 通过重新定义价值-认识价值流-流动-拉动的循环，让价值流动得更快，从而能暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更容易的排除这些阻力。使人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断的达到尽善尽美的境界。精益生产方式价值-七个零目标浪费的概念： 传统的浪费看法： 材料、报废、退货、废弃物 现代的定义： 所有一切不创造价
7、值的活动（顾客角度）二、认识浪费精益生产“消除浪费”的思想贯穿企业从获得订单到生产，再到销售的整个过程。 浪费的定义：不为产品（或服务）增加价值的任何过程；尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”；“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。 下列过程是否为浪费过程?搬运包装作业库存来料检验组装产品电镀油漆加工零件 型浪费：在生产中不创造价值，但现有技术和条件下不可避免的作业活动。如：必要的检验、物料运输等等。 型浪费：在生产中不创造价值，但可以立即消除的作业。如：不必要的等待、不必要的搬运、不必要的动作。生产过程中的八大浪费M U D AM U D A（接上表） 更大的看不见的浪费(第八大
8、浪费)：人的潜力未发挥！1、管理者管理上的浪费2、员工潜力未挖掘的浪费 案例：盖一个新车间，管理人员不懂得精益布局与方法进行设计、安装、布置，等生产后发现生产线和作业台都过长和过大，增加了很多搬运时间。浪费发生的原因 因为不一致、不均衡、不合理导致浪费不断发生。1、库存不只是一般库存品，还有材料、成品、组装品处在停滞状态也是库存。2、除了仓库外，仓库还包括工程中、工程间的返工品也是库存库存浪费库存产生的原因库存多，避免来不及！注意超产好啊！库存能掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平无形损失比有形损失更可怕： 一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化； 二是设备能力及人员需求的误判
9、。库存是万恶之源通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平 如何有效减少库存 生产计划只下达到最后一道工序 用“看板”传递 各工序只生产后工序所需的产品避免了生产不必要的产品 只在后工序需要时才生产避免和减少了不急需品的库存量 生产指令只下达给最后一道工序最后的成品数量与市场需求保持一致 生产多于所需 快于所需 过量生产会带来其他浪费，从而隐藏现场发生的问题，所以叫做浪费之根过量生产浪费因材料或作业的等待、闲暇时间而发生。等待浪费不仅是人或设备的等待是浪费，还包括材料等待投入或产品在工艺流程中处于停止状态。等待浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动由不合理的物流、生产过剩库存等引
10、起的不必要的运输、拿起、物流灵活性差等问题引起的。这不但使生产性底下，还会增加斑痕、划伤等不良。物料搬运浪费任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作动作浪费一天的大部分作业时移动，有附加值的“事”只是一部分。不能直接产生附加值的移动就是动作浪费。 动作分析法的改善实例材料不良、加工不良、检查不良错误的作业会带来不良，不良的发生会成为公司外的不满。增加检查员可以减少不满，但不满的减少并不意味着不良品的减少。不良的浪费对最终产品或服务不增加价值的处理，或与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费 过度处理的浪费推行精益就是不断消除浪费的改善过程:消除浪费消除浪费消除浪费浪费浪费浪费没有浪费精
11、益成本目标 企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。 三、认识价值流图价值流的定义：一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值和非增值的）。其包括从概念设计到成品设计、工艺设计，到投产的技术过程；从订单处理、计划到送货的信息过程；从原材料、制造、成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。 识别价值流图的目的： 对当前状况有个基本了解； 把原料物流和信息流联系到一起； 帮助寻找浪费的来源； 建立改善后流程的想法； 实施精益改善。 当前状态价值流绘制要求：一般以工
12、艺图为基础进行绘制；需要明确在流程中的各种资源是怎样流动的。 价值流程中流动的资源： 人员的流动； 材料的流动（处理）； 零件（半成品）的流动； 产品的流动； 设备的流动（传输）； 信息的流动；价值流图析：图标1物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T = 45 secC/O = 30 mins3 Shifts2% Scrap价值
13、流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排四、看板拉动式生产 何谓“拉动式生产”？ 生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。我们只在需要的时候发运需要的物料 为何需要“拉动式生产”？ 没有需求的生产是没有意义的； 拉动使生产有了方向性； 通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及
14、时推动式方式：拉动式方式： 看板的作用：生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行“目视管理”的工具改善的工具n 看板使用的6个规则：1. 没有看板不能生产，也不能搬送2. 看板只能来自后工序3. 前工序只能生产取走的部分4. 前工序按收到看板的顺序进行生产5. 看板必须与实物在一起6. 不能把不良品交给后工序总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工五、快速换模 为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产提前期，以利于迅速且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产提前期，就必须缩短设备的换模调整时间。 换模时间：从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速
15、度的时间。 快速换模的效果： -灵活生产。不需要额外的库存即可满足客户要求。 -快速交付。缩短交货时间即资金不压在额外库存上。 -优质品质。减少调整过程中可能的错误。 -高效生产。缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率， 快速换模起源于50年代的丰田公司，它帮助丰田企业产品换模时间由4小时缩短为3分钟为什么换模要花这么长的时间？1、混淆了内部和外边的换模操作。 -内部操作：必须在机器停车时进行的操作。 -外部操作：可以在设备运行时进行的操作。 -很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行。2、换模工作没有进行优化 -没有制定合适的标准（何人何时做什么） -没有进行平行作业 -工具
16、、部件没有准备充分 -有很多困难的设置，需要进行调整定义-内部时间只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间定义-外部时间可以在机器运行的情况下进行的操作所需要的时间快速换模进程初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1. 检查表2. 功能检查3. 改进部件和工具的运输1. 预先准备操作条件2. 功能标准化3. 部件集成化 1. 改进部件及工具的储存和管理1. 平行操作2. 功能性夹具3. 调试的消除4. 机械化快速快速换模的要求换模的要求l不需要工具l普通操作工就能进行l没有调试时间l清楚而精确的指导书l部件上清晰的色标和标记、设置点，并且文件化l配件储存在现场，包括使用备件推车第一步：区分内部和外部的工作 将机器运行时即能做的工作与必须停机才 能做的工作分开 浪费时间的实例(内部时间-外部时间)停机以后才将部件或工具移至机器处在装配时才发现工具或部件的缺陷在部件安装好后才发现部件的缺陷在装配过程中更换和维修部件在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等准备和使用检查表 列出切换工作中需要的所有
