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1、Click to edit Master title styleClick to edit Master subtitle style个案研究:微软是如何开发软件的l曹严明l软件设计工程师l微软 内容lSharePoint Team Services 简介lSharePoint 团队lSharePoint 产品开发过程l产品开发总结l人员管理l问题与回答2SharePoint Team Services简介3SharePoint Team Services 是什么?lSharePoint Team Services 是一个团队Web站点解决方案, 您可以根据需要创建工作区, 以管理团队活动并创
2、作共享的发布作品.4SharePoint Team Servicesl创建每个人都能使用的团队Web站点基于浏览器的编辑与Microsoft Office 集成l团队成员间有效地协作信息共享文档共享l自定义以适应团队的需要基于浏览器的自定义及站点管理Microsoft FrontPage 集成5SharePoint 架构l技术基于 FrontPage 2002 Server extensionsl系统要求 Windows 2000 Server or Advanced Serverl使用 SQL Serverl在专用环境下可安装 MSDE6Click to edit Master title
3、styleClick to edit Master subtitle style演示SharePoint Team ServicesSharePoint 团队8SharePoint 团队l产品部门经理 : 1l项目经理 : 10l开发人员 : 29l测试人员 : 27l可用性工程师 : 1 (合用)l用户培训: 2 (合用)l产品经理: 1 (合用)l本地化 : 4 (合用)l行政助理 : 19微软的惯例和原则l1984年, Multiplan 项目第一次设立了项目经理一职来管理整个项目. 此后项目经理一职在公司正式化. l1988年以前, 微软只有一个测试组和一个用户培训组. 如果一个项目要
4、延期, 就从别的项目调一些人员.l1988年, Publisher 1.0 是第一个项目在计划表里使用里程碑. 这个程序后来在微软各个项目中广泛使用. l1989年, 建立了产品部门. 一个产品部门包含所有的为某一个产品负责的人员. 一个产品部门本身象一个公司那样运作, 负责按时推出产品.10纵向汇报结构产品部门经理产品部门经理测试人员组长测试人员组长开发人员组长开发人员组长项目经理组长项目经理组长项目经理项目经理开发人员开发人员测试人员测试人员产品经理产品经理可用性可用性用户培训用户培训其他其他11项目经理l使命: 按时出品合适的高质量的产品l确保产品符合市场需求以及微软本身的业务需求l提供
5、领导能力,而不是独断专行l对产品的功能,时间表和资源负责l交流与沟通,处理本团队与公司其他团队的关系12开发人员l使命: 写出高质量的软件l技术专家 l给产品规格说明书提供反馈l设计算法和数据结构l设计, 实现, 调试程序13测试人员l使命: 验证高质量的软件l系统地监测与评估项目的各个方面以确认达到质量标准l独立地验证产品的特征和性能 - 确保与假设相符l测试产品与设计标准一致l汇报产品质量状况l作为客户的支持者l为质量而奋斗14可用性工程师l使命: 使产品更有用,更好使用l与产品团队密切合作l理解用户的任务范畴l进行可用性测试l进行产品竞争性测试l产品领域调研15本地化工程师l使命: 在国
6、际市场上推出符合地缘政治及地区文化标准的产品l为特定的国际市场翻译,改编产品更改界面大小重新设计图表改写内容16产品经理/产品策划人员l使命: 定义满足客户需求的产品l进行调研并提供分析来鉴定用户需求,市场走向, 竞争对手,以及产品方向调查 用户访问营销人员及产品支持人员的反馈l形成共享的产品远景哪些人是用户? 他们需要些什么?产品团队需要做什么来满足客户的需求?l定义产品长期的目标 (3-5年)17产品支持工程师l使命: 让客户高兴l客户满意是最关键的目的快速地解答问题准确的解决方案 l鉴别最常见的问题以及关键的产品支持趋势l把客户不满的关键原因传递给产品团队去解决18Web 维护工程师l使
7、命: 为Web服务提供高可访问性,高回应性,安全的托管服务l经营业务监测站点及服务器汇报可访问性及回应时间扩大规模来匹配产品需求负责安装产品的小型版本l为产品策划人员,开发人员,测试人员以及项目经理提供反馈来经济有效地提高产品质量19SharePoint 产品开发过程20由里程碑驱动的进程l里程碑是一些回顾和同步点,里程碑不是凝固点l里程碑允许团队评估进展情况,作一些中期调整l完成一个主要里程碑表示团队与客户同意继续下去l可用的正式版本是团队完成一个里程碑的客观证据21SharePoint: 从策划到发行lMM0 5/28/99, 8 周lMM1 - 7/19/99, 12 周l稳定 - 10
8、/11/99, 7 周lMM2 - 11/29/99, 12 周l稳定- 3/6/00, 6 周l代码完成 - 4/14/00 lBeta 1 - 4/17/00 - 14 周lBeta 2 - 7/31/00, 12 周lFinal - 10/16/00, 17 周l发行 - 3/2/0122MM0: 5/28/99 7/16/99, 8 周l产品规划阶段哪些人是用户?用户需要些什么?远景声明增添/裁减功能详细的产品规格说明书产品规格说明书复审确定时间表23应尽早考虑的事情l绩效l安全l规模可伸缩性l可获得性l可用性l国际化l本地化24权衡得失利弊资源功能时间表25MM1: 7/19/99
9、10/8/99, 12 周l开发人员书写第一里程碑里的功能l测试人员书写第一里程碑里功能的测试计划l项目经理驱动各个方面的信息交流,使团队精力集中在远景和时间表上26实践l开发人员: 书写坚固的源程序源程序标准书写简便的源程序书写源程序时考虑到绩效,安全,国际化及本地化源程序再使用源程序复审技术设计说明书27实践l源程序管理源程序库标准的源程序Checkin过程标准的Build环境每日BuildBuild Lab每周正式的Build交付给测试人员28实践l测试人员:跟踪bug的RAID数据库每周bug趋势报告重点测试日自动化所有的测试操作系统映象与项目经理及开发人员复审测试计划与书写该功能的开
10、发人员密切合作洁净的测试机器2930313233测试人员l每周bug趋势报告34l项目经理:清晰明了的原型非常好的用户界面与其他团队良好的合作支持 dogfood收集反馈信息严格遵守时间表实践35项目经理lOffice10 总站点l产品规格说明书站点l产品规格说明书l产品原型36MM1 稳定: 10/11/99 11/26/99, 7 周l产品稳定阶段l所有开发人员完成第一里程碑里的功能l与其他团队同步l开发人员注意力于bugl第一里程碑结束标准l第一里程碑功能说明书准备好l功能集调整l时间表调整37MM2: 11/29/99 3/6/00, 12 周l开发人员书写第二里程碑里的功能l测试人员
11、书写第二里程碑里功能的测试计划l项目经理驱动各个方面的信息交流,使团队精力集中在远景和时间表上38MM2 稳定: 3/6/00 4/14/00, 6 周l产品稳定阶段l所有开发人员完成第二里程碑里的功能l与其他团队同步l开发人员注意力于bugl第一里程碑结束标准l代码完成!39Beta 1: 4/17/00 7/31/00, 14 周lBug 评估 (http:/obtriage)lBug 条目报表l公司内部 dogfoodlBeta 1 结束标准lBeta 1 发行l反馈40Beta 2: 7/31/00 10/16/00, 12 周lBug 评估l公司内部 dogfoodlBeta 2 结
12、束标准lBeta 2 发行l反馈41后期调试:10/16/00 3/2/01, 17 周lShow-stopper bugslBug 评估l源程序冻结l用户界面冻结l对新功能说不42出品: 3/2/1lParty time!43产品开发总结44产品开发总结l宗旨: 从每个参与产品开发的人员那里获取反馈信息, 为将来能开发更好的产品l产品开发总结讨论会l问卷调查l主要回答两个问题:什么做得不错?什么可以做得更好?45什么做得不错?l很早就开始考虑到绩效问题并在产品开发中一贯注重这个问题l控制住bug的数量l非常好的工具, 比如 Office profilerl所有的说明书以及其他产品信息都在一个
13、中心位置 (http:/office10)l公司内部 dogfoodl专用的测试服务器46什么可以做得更好?l程序稍微有些混乱: 人事变动, 产品定义, 等等l代码生成太繁复,太慢l直到很晚才考虑到升级的情況 (Beta1 to Beta2)l每个人从第一天起就应该考虑程序安全性问题l需要更多更好的工具: 自动化, 本地化, 等等l所有权不明: 功能所有权重叠lUnix 支持应该更早一些裁掉l在实时运行着的服务器上调试十分困难47如何改进l组成行动小组分析并推荐改进方案48人员管理49人才是成功的关键l雇用聪明的人才l给予个人努力的动机l奖励超常的成绩l栽培个人技能l让人才留下来l建立团队精神
14、50绩效评估l每年两次l员工年度绩效评估报告l经理反馈调查报告51绩效评估等级5.0Exceptional performance rarely achieved. Marked by precedent-setting results beyond the scope of the position. 4.5Consistently exceeds all position requirements and expectations. Accomplishments are highly valued.4.0Consistently exceeds most position require
15、ments and expectations. Accomplishments are often noteworthy. 3.5Exceeds some position requirements and expectations. Successfully accomplishes all objectives. 3.0Meets most or all position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some aspects of overall performance may re
16、quire additional development.2.5Falls below performance standards and expectations of the job. Demonstrates deficiencies that hinder acceptable performance.52SMART 绩效目标lSpecific 具体的标明具体的行为和技能.lMeasurable 可测的数量上和质量上的尺度.成就是什么样子?lAchievable 能行的目标应有挑战性但也不是不现实的.lResults-oriented 注重结果的用结果来衡量成绩,而不是过程.lTime-specific 特定阶段的设立里程碑,核查点,以及完成日期 5354人员管理l每周一对一回顾l每周功能小组会l每月产品团体大会l一些注意事项团队成员间的冲突工作与个人生活之间的平衡不要把人弄得疲倦不堪55总结56团队合作l每个团队成员都有具体的角色和具体的责任l每个团队成员都有共同的产品远景l对产品责任的观点l无疵漏的观点l着眼于用户的观点l乐意学习的观点57由里程碑驱动的进程l四个阶段:计划
