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1、指标体系设计策略性指标执行性指标行为性指标公司战略年度目标价值观部门职能策略性指标执行性指标考核指标体系来自公司和公司领导的困惑 没有绩效指标没法考 到哪里找绩效指标 绩效指标不好量化 由谁或哪个部门设计绩效考核指标 有些部门好考，有些部门不好考 考了和没考没有多大的差别 如何消除管理者和员工对考核的抵触 与 什么是 关键成功要素（ ） 影响公司命运的关键方面金融业便利性客户忠诚度员工知识与技能客户至上的服务态度餐饮业质量和实惠服务客户满意度品牌什么是快速消费品行业品牌管理分销便利性新产品开发汽车组装业采购生产流程组装的效率质量的提炼原则及运作 选择适合企业的关键成功要素 选择的要素不宜太多
2、定期监控业绩的完成情况 采取行动提高公司业绩什么是 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳财务销售收入利润客户客户满意率市场份额忠诚和高素质员工员工满意度员工培训时数核心业务擅长研发能力安全事件指数的重要性 是现代企业管理的核心 绩效管理是现代人力资源管理的核心 是支撑绩效管理的核心 是实施绩效管理的关键点 是现代企业绩效管理的重要特征的重要性 牵引方向，明确考什么的问题 建立员工持续改进的职业化能力 知道我们凭什么成功，为什么成功 也知道我们为什么失败公司战略在企业中的价值岗位评量绩效评量 薪酬回报评量战略目标资质评量人力资源规划人力资源战略 业务流程组织规划/设计员工发展管理经营
3、规划特征 将公司愿景、战略与部门和个人运作相连接 与内、外部客户的期望值相连接 具有长远的意义 基于战略与流程，而非功能的设计原则 具体 可衡量 受时间限制 可实现 以竞争对手为标杆 以客户为中心 少而精，可控制策略性指标的设计思路案例1 某跨国公司对的定义 是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系，目的是为了使员工和公司的目标保持一致，并使目标层层分解，同时得到层层支持做 法 部门主管的与下属的捆绑，上下流程的相互捆绑 是定量指标与定性指标的有机结合，不同时期有不同的，是动态的 公司的围绕四方面设计 财务目标收益成本利润客户客户满意率老客户营收占总收入的比重市场份额内部流程交货周期质量
4、新产品开发周期在一定时间段内新开发产品实现销售的百分比学习与成长员工适岗率员工通过培训课程的百分比员工满意率绩效目标的确定 绩效目标=业绩目标+行为指标+改进点 来源于职位应付的责任，但又不完全等同 来源于部门总目标，体现该职位对总目标的贡献 来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持案例2 H公司按业务模块确定 业务模块 测量仪器业务营销网络服务质量价格数控业务研发速度产品质量核心技术H公司确定的原则 具体（） 实施步骤具体 可衡量（） 成本/时间/数量/质量 定时（） 进度/周期检查 可实现性（） 易于实施 以竞争对手为标杆（） 竞争力/领先优势 客户导向（ ） 实现客户的期望值
5、确定的思路公 司一级部门二、三级部门职 位大部门级公司级子部门级员工绩效衡量指标案例3 某公司的分解方法 的源头公司愿景/战略 我们追求的是在领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 为此，确定 人与文化/技术创新/制造优秀/顾客服务/市场领先/利润和增长指标的分解世界领先技术创新市场领先客户服务制造优秀利润与成本人与文化开发成本开发周期产品效能营销网络市场份额指标分解细分要素 目标序号 责任部门市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场份额的增长率市场部2每月获得新客户的数量市场部3所开发的新产品数量研发部12
6、要素：市场领先按平衡计分卡设计财务角度 目标 测评标准内部业务角度 目标 测评指标顾客角度 目标 测评标准创建与学习角度 目标 测评标准愿景与战略我们怎样满足股东我们必须擅长什么顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值按平衡计分卡设计财务角度 目标 测评标准内部业务角度 目标 测评指标顾客角度 目标 测评标准创建与学习角度 目标 测评标准必需通过创新和学习，改善运作，获得最大的客户满意，才能获得理想的财务收益我们怎样满足股东我们必须擅长什么顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值案例4 T公司基于平衡计分卡的体系财务角度 现金流资本报酬率项目盈利性内部业务角度 中标率质量服务安全/损失控制顾客
7、角度 顾客排名调查顾客满意度市场份额创建与学习角度 员工人均培训时 数员工建议数员工人均收益案例5 基于竞争对手和客户的体系设计客户需求竞争对手顾客快速交货期交货周期目前平均一个月质量良好质量指标目前为开箱零缺陷价格优惠性价比目前每台价格3500元（同等性能）服务好客户投诉率目前为1%指标值 业绩等级20天21-25天26-30天30天108-96-75非常好很好好差交货周期实 战 练 习 请设计公司的和 请设计公司的绩效管理方式策略性指标执行性指标行为性指标公司战略年度目标价值观部门职能策略性指标执行性指标考核指标体系执行性指标的设计思路案例1 执行性指标设计思路工作项目 目标 （执行性）权
8、重分数评价结果1、统计数据及时准确提供销售计划统计数据时间7日前完成60%25质量准确率100%40%2、销售培训准备及时做好销售培训的准备工作时间10前完成50%30质量零投诉50%3、考核材料准备及时做好半年度部门员工考核材料准备工作时间20日前完成50%20质量材料无遗漏50%4、资料录入及时准确做好开发的新客户资料录入工作时间接到资料2个工作日内70%15质量准确率100%30%案例2 指标融合设计思路工作项目 目标（1、2策略性；3、4执行性）权重分数评价结果1、销售及时完成本月销售任务数量3000万60%25成本125万40%2、市场份额使东北三省份额递增3%时间月底前达成50%3
9、0成本100万50%3、培训及时做好半年度销售人员培训时间20日前完成25%20成本数量质量5万元以内全体销售人员100%通过培训考核25%20%30%4、部门员工考核及时准确做好部门员工考核时间30日前完成70%15质量效度达90%30%策略性指标执行性指标行为性指标公司战略年度目标价值观部门职能策略性指标执行性指标考核指标体系行为性指标设计思路公司员工行为灵活性：对变化作出迅速反应，愿意接受新的思路以业绩为导向：集中精力达到于期望中的业绩，接受并实现挑战性的目标创新能力：形成开创性的思想、方法和解决方案主动性与团队协作：前瞻性地认清问题和机会，并采取行动；具团队协作精神绩效管理：根据绩效目
10、标对绩效进行监控和评估，并为实现目标作必要的调整质量关注意识：对工作、体制和管理程序实施监控并采取措施，确保它们能够达到或超过规范标准公司员工行为（价值观） 适应性与主动性/客户服务/实现目标的行为/团队协作精神/人际关系技能/注重工作成效/时间控制/服从领导/责任心和品格/工作纪律公司员工行为（价值观） 团队协作精神认同公司发展战略和经营理念能主动与其他岗位进行协作和配合，以实现部门总目标能听取团队成员的意见，承认团队的力量，而不是个人英雄主义责任心和品格敢于承担责任，不推诿责任品格正直诚实，尊重事实，言行一致，公正客观敢于讲真话，敢于直面现实，不掩饰问题，心态良好在对各项行为进行观察时，请
11、使用以下标准：5代表几乎总是 95%100%4代表经常 85%94%3代表有时 75%84%2代表很少 65%74%1代表几乎不 064%行为观察法行为观察法公司员工行为（能力） 岗位名称 应具备能力任职人已具备能力 评价依据学历证书职称证书培训合格证书策略性指标执行性指标行为性指标公司战略年度目标价值观部门职能策略性指标执行性指标考核指标体系策略性指标、执行性指标和行为指标的运作特征指标评价方式评价时间结果利用（薪酬体系）转换特性策略性指标定量判别短期绩效工资挂钩互为融合，形成业绩指标执行性指标定量判别短期绩效工资挂钩行为指标定性判别长期年度奖金挂钩/晋升行为指标按绩效评价的功能调整权重 指
12、 标 功 能 权 重业绩指标工资/奖金70%晋升35%转正30%行为指标（价值观）工资/奖金15%晋升30%转正40%行为指标（能力）工资/奖金15%晋升35%转正30%的设计技巧 研发部门的 扩张性指标 新产品销售额（不培养新人就无法完成） 老产品毛利总额（不培养新人就无法完成） 控制性指标 研发系统人均毛利（控制大幅度招人） 内部客户满意度（控制偏激管理行为）1.计划业绩活动与员工一起确立绩效合约时间新业绩时间开始时2.管理业绩活动观察和总结成就;提供反馈,就问题向员工提供指导/建议时间在整个业绩期间内3.评估业绩活动评价员工的成就和技能时间业绩期间结束时历史记录结果利用建立以为核心的绩效考核体系优秀绩效文化的培育管理人员素质的提升和再造绩效管理的运作方式升级现有的绩效考核模式考核责任的界定部门制订制度与各职能部门考核制度的细化与管理者的共同责任建立绩效标准各级管理者承担评价及其他绩效管理任务必要的投诉路径必要的保障措施公司/部门/个人三者绩效互相制约绩效考核结果与价值分配的有机结合请设定本公司的CSF和KPI 分组讨论 20分钟后请各组总结 评价
