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1、富 士 康 成 本 控 制 特 點富士 康成 本管 控特 点简 述 为： 全员 参加 , 高 度保 密； 所谓 全员 参加 是 指从 治理到基层作业 员工 , 在日 常工 作中 或者 面临 新事 物选 择都 会 考虑 “成 本多 少 Howmuch.” . 所 以富士康 的成 本 管控 是融 入到 日常 治理 中的 , 是 人人 参 与的 ；至 于高 度保 密是 指富 士康 对于成本 数据 管 控非 常严 格和 规范 ；1. 组织 架 构 隔离 :1.1. 富士康 四 大管 制系 统： 工、 生、 品、 经 ；（ 图一 ）生 管工管经品管管1.2. 经管系统结构（图二）全球会计中心会计工管：工
2、程治理，内部有产品开发工程 / 制程开发工程/ 工程标准组织系统；负责产品开发设计， SOP/POP制定，制程优化，效率提升，良率提升；生管：生产治理，内部有外生管/ 内生管组织系统；负责外部客户 ShopingPlan 到工厂现场每日生产方案达成及产品整体资源（4M1E）规划；品管：质量治理，内部有 QM/QE/QC细化组织系统. 负责产品质量工程标准制定及现场质量检验.经管: 经营治理 , 内部有会计 / 经管组织系统 , 负责公司外部会计事务及内部经营绩效管 理、产品报价、成本管控等；会计工作执掌 : 集团会计事务处理,会计报告出具等；事业群/事业处经管 :本层次经营治理事务处理，以向治
3、理层服务为主，不直接接触生产 ;事业群经管事业处经管制造处经管制造处经管 :会计基础数据处理、产品成本报价、工厂资源治理、损益分析等，以工厂治理为主，信息拦截损益成本制造处成本厂部成本同时向会计和上级经管供应相关数据；制造处成本：制造处成本掌握、成本改善推动、成本稽核；厂部成本：本厂成本分析改善；综上图 一与 图二 架构 ，富 士康 四大 管制 系统 运作 相互 连接 又 独立 运 作 ，例 如：市 场（ 生管 系统 ） 接到 订单 ， 产 工/ 制工 （ 工 管系 统） 依据 客户 需 求进 行制 程开 发， 供应 标准的制 程加 工 参数 ， 品 管（ 品管 系统 ） 协 助制 定良 率
4、标准 ， 经 管（ 经管 系统 ） 根 据制程数据 和良 率 参数 进行 成本 核算 ， 提 供报 价和 效益 预 估数 据； 四大 系统 的主 管分 属不同的组 织， 相 互之 间没 有从 属关 系， 所以 除非 经管 主 管同 意， 否就 任何 系统 任何 级别主管均 要不 到 制程 成本 数据 ；富士康 对外 出具 的会 计报 告都 是由 会计 完成 ，工作 内容按 照工 厂会 计执 掌 作业 ，但是会计 只对 应 经管 ， 而 且基 本上 是要 求提 供数 据； 会 计不 干涉 生产 单位 运作 ， 相 关工作以向 治理 者 供应 会计 数 据和会 计管 理为 主；经管在 经管 系统
5、中起 承上 启下 的作 用， 它对 上 连接 会计 ， 对 内连 接生 产； 群经 管、事业处 经管 性 质较 会计 相像 ， 偶 尔也 会主 导项 目涉 及 与生 产接 触； 制造 处经 管根 据治理需要 设立 项 目、 营收 、 固 定资 产、 成本 等课 ； 制 造 处经 管有 同一 个主管 , 但下 属课 与课之间 的数 据 均是 相互 保密 ， 未 经主 管允 许， 不允 许 数据 发送 ； 整 个制 造处 经管 对应制造处 成本 的 只有 经管 成本 课，其 它 经管 单位（ 营 收 / 损益 / 项 目）不 直 接对 应生 产或 者只是本 职工 作 （ 固 资/ 工业 工程 ）
6、对 应生 产； 由此防止 制 造处 与 经管之 间接 触， 防止 数据泄密 ；制造处 成本 主导 处内 成本 相关 工 作 ，工 作上 对应 经管 ，下 对应 厂部 ，处 内 金加、抛光、 表 面、 冲 压、 组装 五大 厂有 内部 负责 成本 人员 ， 全部 基础 数据 主要 由制 造处 成本和厂部 成本 向 上回 馈或 者向 生产 治理 者提 供经 营参 数 ；综上，富 士康 在成 本 组织 架构 上做 到了 高度 保密 ，但 为使 风险 最低 化，富 士 康又 在成本核 算上 下 功夫 ！2. 成本 核 算 拆解成本核 算是 指把 肯定 时期 内企 业生 产经 营过 程 中所 发生 的费
7、 用 ，按 其性 质和 发生 地点， 分 类归 集 、 汇 总、 核算 ， 计 算出 该时 期内 生产 经 营费 用发 生总 额和 分别 运算 出每种产品 的实 际 成本 和单 位成 本的 治理 活动 ； 根 据成 本 对象 、 成 本周 期、 产品 特点 又划分出三 种成 本 核算 方法 ： 品 种法 、 分 步法 、 分 批法 ；品种法 ： 是 以产 品 品种 作为 成本 运算 对象 ， 以 全厂 或某 一 封闭 式生 产车 间作 为成 本运算空 间， 以日 历 月份 作为 成本 运算 时间 的一 种成 本计 算 方法 ； 它 一般 适用 于大 量大批单 步骤 生产 或 治理 上不 要求
8、分步 骤计 算成 本的 多步 骤 生产 ；分步法 ： 是 以各 步 骤半 成品 和最 后步 骤产 成品 作为 成本 计 算实 体， 以各 生产 步骤 作为成本 运算 空间 ， 以日 历月 份作 为成 本计 算时 间的 一种 成 本计 算方 法； 它一 般适 用于大量 大批 治理 上 要求 分步 骤计 算成 本的 多步 骤生 产；分批法 ： 是 以某 件 （ 或 某批 ） 产 品作 为成 本计 算实 体， 以 全厂 作为 成本 运算 空间 ， 以该件 （ 或 该 批） 产品 的生 产周 期作 为成 本计 算时 间的 一 种成 本计 算方 法； 它一 般适用于 小批 单件 单 步骤 生产 和管 理
9、上 不要 求分 步骤 运算 成 本的 多步 骤生 产；在实际 成本 核算 应 用中 ，富 士 康采 用分 布法 将成本 核算细化 至每 段工 艺 , 识别 码为 料号, 每个 料号 有对 应的 标 准成 本,ipad从 铝板 加工 到 机壳 成品 有 20 个左 右料 号，每个工 厂车 间， 如 果有 需要 甚至 可以 细化 至工 厂里 面的 每 个制 程： 打磨 一片 产品 成本多少 ？ 人 工 上螺 丝成 本多 少？ 机器 人上 螺丝 成本 多 少？ 只要 有需 要, 成本 可以 拆解 到最小 单位 . 当成 本可 以拆 解到 最小 制程 单位 , 那么一 个 产品全 制 程的 各 个厂就
10、 可以 进行效益 对比 .一般来 讲， 成 本构 成分 为： 料（ 材料 ）、 工（ 人 工 ）、费 （ 制 造费 用 ）、 管（ 治理 费用 ）、销（ 销 售费 用 ）、研（ 研 发费 用）六 大 板块 ，实 际过 程中 经管 会做 数据 隐匿和数 据 切割 ， 例如在 成本 核 算当 中， 只计 算人 工和 制费 ， 定 义为 标准 成本， 又称 为凈 产值 单价 .该 数据主要 供厂 部 绩效 评估 . 至 于材 料、 包材 、 研 发、 部份 随产 品 使用 的耗 材、 制程 损耗 可能走另 外的 系 统做 费用 数据 支出 统计 ； 再加上 前面 所说 的组织 上隔 离以 及权 限限
11、 制 , 所以厂部 永久 无 法推 算出 产品 的真 实成 本， 更何 况报 价 ！以上两 点, 我认 为是 富士 康成 本能 做到 保密 的 体会 , 在 组织 隔离 和成本 核 算拆 解的基础上 , 再 加 网络 与外 界隔 绝和 打印 限制 以及 文化 氛 围, 真正 观察 成本 的人是 不会泄 露成本的 人.3. 营造 成 本 管控 的氛 围“个 人所 得税 起征 点上 调到 3500”其 实是 一条 错误 的 新闻 ；税 法 中减 免税 有起 征点 和免 征额 两 个概 念，起 征点 是指 对 征税 对象 达到 肯定 数额 才开 始征 税的 界限 ，没 达到 界限 的不 征 税，达
12、到标 准的 全额 征 税；免 征额 是指 对征 税 对象 总额 中免 于征 税的 数额 ； 它 是按 照 肯定 标准 从征 税对 象全 部数 额 中预先 扣除 的 数额 ， 免 征额 以内 不征 税， 只 对超 出部 份 征税 ； 所 以再 看看 那条 新闻 是 不是很 吓人 ？ 真确 的新 闻应 该是 “个 人所得 税免 征额 上 调到 3500” ； 富 士康 里 面经 常有 听见 有人 说 “单片 成 本费用 ”喊 口号 的事 情哪 里 都 存在 , 怎 么 把成 本 管 控从 口号 变成 行 动 是 大部 份人 头疼 的问 题. 而富士 康做 的 比较 简洁 : 让 1% 的 治理 者
13、人 关注成本 ,让 99% 的 人听 1% 的 . 富 士康治理 者中达到 肯定 级 别之 后年 终奖 金非 常高 , 十 几倍 到几 十 倍都 有可 能, 这些 管 理 者的奖金 和效益挂 钩, 越 是往 上越 是和 效益 紧密 . 所 以多 产出 ,少 支出 的 思维 在管 理层 形成 .前面提 到的 标准 成本 是经 过核 算一 个产 品人 力 标准 配置 、设 备 标准 配置 、标 准 工时 、目标良 率、 汇 率等 因素 后制 造一 个产 品的 人工 和制 造 成本 ， 实 际应 用名 称为 净产 值单价, 每 周、 每 月经 管会 供应 一份 厂部 的总 净产 值（ A= 制程 成
14、品 良 品产 出* 制程 凈产 值单 价 ）；厂 部日 常实 际支 出人 工费 用、制 造 费 用（ 消耗 用品 、折 旧费用、动 力 费用 等）会有一份 报表 汇 总， 当厂 部看 见实 际费 用与 标准 费用 的 比值 高于 100% 时候 就格 外 紧急 ， 所以实 际费 用 始终 要求 CostDown,因 为 “厂 部亏 损了 ”！（ 有会 计常 识的 人都 知道 营业 利润= 营业 收入 -营 业 成本 ,而 营业 收入 = 销售 数量 *销 售单 价, 由于 不 知道 售价 ,怎 么可 以简 单判定 亏损 盈 利？ ） 然 后加 班管 控、 请购 管控 、 降 低 成本 项目 推
15、动 等等 指令 会从 老板办公室 飞出 ； 事实 上不 必等 到相 应报 告出 来， 每年 淡 季都 会有 降低 成本 的措 施， 不过加班管 控是 最 常用 、 最 能迅 速体 现短 期效 益和 长期 效 益的 ；当治理 层关 注成 本, 下属 开头 工作 推动 , 富 士 康每 年都 有很 多降 低 成本的 项目 ，项 目效益一 般计 算 出相 应金 额； 每年 都会 有目 标金 额和 实 际达 成, 每月 都会 召开 检讨 会议 , 会议像 一个 平 台,A 单位 达 成了 ,做 了哪 些工 作达 成的 . 方法 能不 能复 制. 同 样,B 单 位没有达成 , 为 什 么. 责任人是
16、谁 .什 么时 候能 完 成？ 但我 想说 的是 ，大 部份 的成 本降 低金 额可能都 经不 起 规律 挑战 ，但 老 板 就是 把目 标设 成 5 亿一 年 ，而 最 后往 往是 超 量达 成了 ， 真的省 了这 么 多吗 ？ 不 可能 ， 老 板重 视了 ， 下 属工 作 就好 开展 ， 各 单位 协作 度就 高， 一些真 正有 效 改善 就能 实施 下去 ， 即 使数 据有 些水 分 又如 何？ 对于 真正 优秀 的改 善， 公司也 会提 供 丰厚 的奖 励（ 参考 富士 康的 改善 提案 ）特殊值 得一 提的 是，净 产 值单 价每 月都 会波 动，而 且 基本 是下 降的 ，经 管的 理由 很简洁： 由于 效
