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1、教学讨论衡量IT绩效治理的“标尺”只是共享 - - - - - -精品可编辑word学习资料衡量 IT 绩效治理的“标尺”如何评估 IT 价值以及 IT 部门的绩效， 成为 CIO 确定其在企业中的位置，角色的关键，也是 CIO定位的重要因素；尽管许多 CIO 已逐步得到企业的支持，但他们也发觉IT 常常面临一些困扰，一方面业务部门常常对 IT 部门有所需求和依靠， 另一方面， 当 IT 在某些方面无法中意其需求或显现问题的时候， 却常常听到业务部门的埋怨， 如何综合评判 IT 对于业务的成果，往往成为 CIO 们面临的难题；“我认为 IT 绩效应当分为可测量和不行测量两种，对于能够直接运算出
2、投资回报率的应当实行可测量的方法，对于长期战略性的IT 投入可接受打分制，如人员才能的提升，信息学问的共享等是不行量化的， 建议接受在行业内横向比较， 相对业绩来测量绩效； ”中山高校治理学院教授肖静华如是说；在企业里， 大部分 CEO信任 IT 投资是必要的， 也会给企业带来商业价值，但如何衡量 IT 的投入产出，却缺乏系统的成体系的方法来衡量；这使得 CIO 在制定 IT 策略时，由于缺乏科学依据而无说服力，而企业对于 IT 的投入也显得任凭；真维斯服饰（中国） 有限公司的 IT 绩效接受市场化的评估方式，用市场作参照物，衡量公司内部IT 部门所表达的价值；而无限极（中国）有限公司（以下简
3、称无限极）也始终坚持着自己的IT 绩效评估体系， 无限极 CIO 郭世亮认为， 评判 IT 应当从 IT 支持业务的方始终看， IT 是为业务服务的；千呼万唤标准体系在企业， 许多 CIO 已经摆脱了 IT 部门是成本中心的阴影， 但IT 投入产生的价值，对企业的效益和对业务支持的贡献究竟是多少？ 很少有 CIO 能说清楚；提起 IT 绩效考核，有的 CIO 认为在自己所在的公司中， IT 绩效考核形同虚设，由于人力资源部门根本不知道该如何设立指标，更有甚者有些企业将IT 部门与其它后勤部门接受同gX8N4S1W7C9 hQ4O9K3N2Q4 lU6R10Y7H10P9精品word学习资料可编
4、辑样的考核指标进行考核，这种做法不仅困扰着CIO 和 IT 经理们，对IT 部门员工的积极性也带来很大的挫伤；与 IT 部门内部绩效考核相比， IT 对业务的价值贡献更加复杂；IT 对企业利润增加值贡献有多大？面对数据的困扰，有些CIO 就接受事实说话，如上线某 IT 系统绩效， CIO 接受详细量化的方式， 统计系统的应用推广后， 削减了多少用工， 削减一个员工每年可节省多少人力成本等等；CIO迫切需要建立适合自己企业的 IT 绩效评估体系与盈利模式，得到其他业务主管以及执行官层级的充分认同；如何让企业更关注 IT ，合理地评估 IT 绩效， CIO们在努力摸索与探究； CIO需要建立一套系
5、统科学的 IT 绩效评判体系，衡量企业信息化投资绩效的综合评估体系， 使 IT 部门从以 IT 技术为核心转变为以 IT 服务为核心， 成为改善企业治理，可提升业务，制造价值的利润中心；因此，查找 科学的 IT 绩效评判体系和架构成为摆在企业 CIO们面前的首要问题；“各自为政”的乱象IT 绩效是企业信息化中的一个重要问题，但无论对实际治理仍是学术争辩，现在也都是一个难题；现行的许多 IT 绩效评判体系众多， 存在太复杂， 太综合等问题，它们思路上各不相同， 甚至存在规律相悖的问题，这不仅造成操作方面的困难，也使企业和 CIO 觉得很纷乱；接受何种方式进行评估， 如何评判的更为客观和更简洁操作
6、， 成为许多 CIO和专家们仍旧在摸索的方向；“因此，现有的体系在获得大家认可之前，确定仍有很长 的一段路要走；”中山高校治理学院教授肖静华认为；名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑就企业 IT 绩效而言，目前有几种评判思路：第一种是 IT 应用的绩效结果评判；结果评判中的指标又分为可量化和不行量化两类，可量化的指标如库存降低水平，产品生产周期缩短水平，物流成本，通信成本，销售规模等；不行量化的指标如员工才能提升，市场反应速度提升， 客户中意度提升，企业竞争才能增强等；其次种是 IT 应用的水平评判； 这种评判可以防止结果的滞后性和多因果导致的评估困难；中山高校谢康教授提出了IT 应
7、用水平评判体系，构建了企业IS 应用水平测评模型，包括战略，运作和基础三个层面，技术质量，数据质量，业务运营，职能治理，人机协同 和战略支持 6 个维度， 22 个指标，对企业 IT 应用水平进行评判；第三种是有用评判；这种评判目前企业实际应用较多，企业 依据信息化详细项目的内容和目标， 提出一两个重点评估指标， 就按此进行评判；这种方法简洁有用，但只适合评估详细项目，难以对企 业整体 IT 绩效进行全面评判；从现有 IT/IS的争辩来看，对 IT/IS 绩效和收益的测评与评估也通常从上述三个层面来进行，包括战略层绩效，运作层绩效与操作层绩效；这种方法更倾向于过程评估，IT 系统的应用成效，
8、得到了一些 CIO 的治理实践认可；“随着 CEO对信息化明白的深化，大中型企业的CEO，更多的会从企业进展和竞争的角度考虑， 他们会更关注什么样的项目对企业更有帮忙，怎样用对企业帮忙更大；而且最终IT 能否产生绩效， 跟 IT 的关系并不是很大，这样的熟识对高层来说特殊重要；”肖静华教授强调， IT 绩效可分为可测量和不行测量两种，对于不行测量部门可接受打分制， 如人员才能的提升， 信息学问的共享等是不行量化的，可以接受在行业内横向比较，相对业绩来测量绩效；名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑对企业 CEO来说，最有说服力的做法是有直接的投入产出， 但是有许多战略意义的投入， 并不
9、能直接用财务数据来测量， 由于投入是详细的，而产出是分散的； IT 部门也是如此，它是不能直接制造价值的，只有靠业务部门用起来才能表达价值；因此，肖静华教授建议 IT 绩效考核的关键分两部分： 一种能够用财务数据测量；一种可用横向比较的方法，跟过去比，跟行业内 作比较，这主要适用于企业战略性IT 投入等项目的绩效评估；从总体来讲，对 IT 绩效来说，高层的参与，高层的影响都是很重要的；她强调说，如是把 IT 绩效看做 IT 部门绩效， IT 在企业里就很难发挥真正的作用；由于 IT 只是供应支持；如何衡量 IT 价值，关键仍是CEO如何看待 IT 的价值，如是他能熟识到 IT 价值如何发挥，就
10、会真正的推动 IT 应用，重视 IT 价值的企业会把 IT 的应用放到业务部门的 KPI 中进行考核；条条大路通绩效不同规模不同行业的企业面临的问题不一样，肖静华认为， 真维斯服饰（中国）有限公司的IT 绩效评估方式是比较有特点的一种，他们接受市场化的评估方式，用市场作参照物，衡量公司内部IT 部门所表达的价值；利用参照物，考量IT 的投入产出是否值得；真维斯服饰（中国）有限公司 IT 部门有 100 多人；他们的IT 部门运作有两个特点，第一，公司全部系统都是自己独立开发的； 其次， IT 部门运作是应用付费的方式，业务部门应用任何系统都要付费；“ IT 绩效考核，我们有自己的一套体系和原就
11、，第一我们比较留意团队绩效而不是个人绩效；其次，我们留意结果，很少关注过程；第三，绩效比较简洁，不用特殊复杂的方式来构思；”真维斯服饰（中国）有限公司（以下简称真维斯） CIO 钱治航说；名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑真维斯 IT 部门运作是应用付费的方式， 业务部门应用任何系统都要付费；预算机制测算应用整体开支，测算整体运营增长，这样 带来了对 IT 资源的节省，爱护高效率运作；“ IT 部门定位在为本公司和本集团的进展服务；业务上不是外部公司，财务上独立结算；既 有弹性，又有业务动力；”钱治航说明说；由于服装行业的复杂度很 高，作为服装行业 IT 的特点也极为鲜明； 这也形
12、成了真维斯 IT 绩效考核的特点；真维斯将 IT 绩效考核体系按等级划分， 以个人绩效为例， 横向分总监级，经理级，主任级和文员级四层级，同时纵向分三级，每 一级都有自己的业务目标，关键词，关键表现目标，是矩阵式的；因 为每一级别业务不同， 对智力的要求不同， 他的业务目标和关键词就不同，关键表现目标也不同；钱治航认为智力劳动主要是看智力劳动质量，成果和智力成 分比重， 使智力的发挥更充分一些， 而不能过多地将对体力劳动的绩效引申过来；而层级越高，考核团队因素越高，层级低，个人成分越 多；但整体上， 对智力劳动来讲团队的比重要占更多；由于智力劳动往往不是一个人的劳动， 而是许多人协作的， 因此
13、在方法上不能接受传统的管制方式，要用勉励方式来勉励产出；越是简洁劳动，用监管的成分越大， 监管的越细越有效， 但制造性的劳动， 监管成分比较小， 勉励成分就要越多； 不同级别的业务目标就不同， 关键表现指标就有区分；评估体系也是实施方法，由于大家对工作表现必需有共同的看法，懂得自己岗位的职责，才能做好；在真维斯， IT 绩效考核，对每一层级都有五个指标衡量，两个是基本指标，三个是岗位指标，如对总监的考核，有实事求是和勤名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑于钻研的情形， 工作思路和对工作节奏的把握， 成本和事情进展的重视情形； 而对文员考量关键是对日常工作的参与度， 对公司制度的执行度
14、，协作度；不同级别以不同的方式进行考量；虽然IT 形式有爱护，开发不同， 但他们接受整体化系统工作模式，对各个级别有个共同的指标精确率和错误率，这是最基础的指标；钱治航说：“服 装行业 IT 的特点是：产品的复杂度，产品的属性和属性的周期是不同的，变化性较大；另外其运作体系庞杂，多维，对各方面的协作度 要求高；这就意味着 IT 要保证基本的稳固系统化的运作；从而也准备了对 IT 部门的人员考核的侧重点不同，中，低层不同的指标考核体系，但标配是精确率，错误率；”在指标体系考核中，钱治航发觉最大的难点是指标考核体系的定义和被大家的认可；他认为指标体系不能单纯的从业务，治理，理论等某一个角度动身，
15、确定是结合层级的目标和职责，用业务考核 IT 绩效“考核 IT 绩效应当从业务来看，而不是从 IT 本身，否就就变成为了 IT 而 IT. ”无限极（中国）有限公司 CIO郭世亮有力地强调自己的观点；他在无限极身体力行地坚持自己对IT 绩效考核的原就：评判 IT 应当从 IT 支持业务的方始终看， IT 是为业务服务的；在无限极， IT 绩效考核是 CIO 来主导的，而对 CIO 的考核就是综合的；对 IT 绩效的考核由几个主要部分构成：第一是对业务成长的支持；其次是对日常运作优化和决策的有效性两个治理方面的支 持；第三对企业文化的推动；郭世亮将IT 绩效考核重点放在对业务和治理的支持上： 评判 IT 绩效最重要的方面是IT 对业务日常运作方面的支持，如对销售工作的支持，应当是24 小时不能中断，因此， IT 绩效考核有一项就是对业务支持24 小时中断次数考核；在保证正名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑常工作情形下， 如何保证新技术的引入， 支撑业务高速进展也是绩效考核的内容之一；如在3G广泛的推广中，是否考虑将新技术应用到企业业务中， 使员工能更好地与企业沟通等； 而对企业治理的两方面（日常优化的治理和对将来决策方面治理） 支持是否到位也是考核重点；依据 IT 人员的职责不同，是否
