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1、 1 组织设计与岗位分析组织设计与岗位分析 2 成年人慢慢被时代淘汰成年人慢慢被时代淘汰 的最大原因不是年龄的增长，的最大原因不是年龄的增长， 而是学习热忱的减退。而是学习热忱的减退。 罗曼罗曼 罗兰罗兰 名名 人人 名名 言言 3 目录 一、人力资源管理概述人力资源管理概述 二、组织分析与组织设计组织分析与组织设计 三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法 四、职务四、职务说明书的建立说明书的建立 五、工作五、工作/ /岗位评价岗位评价 4 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 1、企业发展战略与人力资源管理 知识经济与21世纪企业智力资本竞争 知识经济的核心：以人力资源和知识资本为
2、 中心的新经济。 美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人 力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。 企业发展与人才战略 企业竞争的三个层次 知识经济时代的战略性人力资源 5 1、企业发展战略与人力资源管理 案例：美国企业的人力资源战略 强大的经济实力 长期的人才战略 优 厚 物 质 待 遇 一 流 工 作 环 境 重 才 社 会 风 尚 各国人才汇萃美国 美国是全球创新之源 （科技-管理-服务） 科技领先推动新经济 领先发展（IT） 世界500强美国近半 先 进 民 主 政 治 良 循 环 性 圈 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 6 人事行
3、政 副总裁 人事经理 招 聘 主 管 薪 酬 主 管 培 训 主 管 考 核 主 管 CEO 首席执行官 人力资源经理 专家中心 报酬 招聘甄选 培训开发 沟通 传统性活动 /变革性活动 现场岗位者 通用人力资 源管理者 变革性活动 /传统性活动 服务中心 信息技术 服务技术的 处理 事务性活动 新旧 2、传统人事管理与人力资源管理的区别 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 7 平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系 变化的、挑战的例行的管理方案 更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度 强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点 主动开发型被动反应
4、型管理活动性质 范围广泛 范围狭窄HRM实践 战略性、决策层 事务性、实际 操作性、执行层 机构设置 视人力为资源视人力为成本管理视角 注重过程注重成果 管理导向 现代人力资源管理传统人事管理对比项目 2、传统人事管理与人力资源管理的区别 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 8 3、关于HRM的几个基本概念 人事管理人力资源管理人力资本 人力资源管理（Human Resource Management） ： 所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、 激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招 聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 9 3
5、、关于HRM （Human Resource Management） 几个基本概念 人事管理人力资源管理人力资本 人力资本概念（Human Capital） ： 所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专 业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形 成的可以带来财富增值的资本形式。 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 10 人力资源管理内容人力资源管理内容 人人 力力 资资 源源 战战 略略 规规 划划 组组 织织 设设 计计 工工 作作 分分 析析 招招 聘聘 与与 录录 用用 培培 训训 与与 开开 发发 员员 工工 福福 利利 薪薪 资资 管管 理理 员员 工工 绩绩 效效 考
6、考 核核 员员 工工 激激 励励 与与 发发 展展 人人 事事 调调 整整 档档 案案 管管 理理 员员 工工 关关 系系 合合 同同 管管 理理 4、人力资源管理的内容 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 11 人力资源 管理建设 框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘 职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建
7、立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 12 3P的核心地位 工作工作 分析分析 薪酬薪酬 福利福利 绩效绩效 考核考核 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？ 做做 得得 如如 何何 价值链价值链 激励性激励性 再循环再循环 价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配 人力资源价值链 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 13 5、总经理、直线经理、人力资源经理 企业所有的管理者都是人力资源管理者， 包括：总经理 直线经理 人力资源经理 两类人力资源管理者: 一般人力资源管理者
8、专业人力资源管理者. 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 14 5、总经理、直线经理、人力资源经理 总经理的人力资源管理职责 制定人力资源战略 制定/批准制度 推行政策、制度实施 资源调配 建立、维持企业文化 执行带头人 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 15 5、总经理、直线经理、人力资源经理 直线经理（直线管理者： 是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者. 人力资源经理职能管理者： 是专业人力资源管理者是 人力资源管理程序、方法、政策的制定者. 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 16 直线经理与人事经理的相互作用： 人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更
9、多 的支持; 直线经理要求人力资源 经理在人力资源管理实 务上，不光是监控和评 价的角色，更多的是应 起到服务与咨询的作用. 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 17 6 、重新定位人力资源管理者的角色 未来/战略 现在/操作 过 程 人 员 战略伙伴变革推动者 人事管理专家员工激励者 人力资源管理者的新角色 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 18 6、人力资源管理的挑战 全球化的挑战 新技术的挑战 人力资源管理信息系统 电子化人力资源管理 变化管理的挑战 开发人力资源的挑战 成本抑制的挑战 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 19 8、人力资源管理的发展 e-HR（ El
10、ectronic Human Resources） 组组 织织 机机 构构 系系 统统 人人 才才 规规 划划 系系 统统 招招 聘聘 录录 用用 系系 统统 培培 训训 开开 发发 系系 统统 绩绩 效效 考考 评评 系系 统统 员员 工工 资资 讯讯 系系 统统 人人 事事 调调 整整 系系 统统 员员 工工 发发 展展 系系 统统 考考 勤勤 管管 理理 系系 统统 薪薪 酬酬 管管 理理 系系 统统 e e -HR-HR系统十大模块系统十大模块 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 20 5% 战略规划 15% 战略规划 15%员工 管理与辅导 行政事务 80% 35%员工 管理与
11、辅导 行政事务 50% 20% 战略规划 60%员工 管理与辅导 行政事务 20% 传统人事管理人力资源管理E-HR管理 电子化人力资源系统推动了HRM的变革 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 21 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 1、企业组织设计（挂图1-1） 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件 22 1、企业组织设计的内容 组 织 设 计 组织结构设计 层级关系设计 岗位设计 组织结构图 层级关系图 工作说明书
12、 包括 形成 形成 形成 部门设计 部门划分方案形成 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 23 2、企业组织结构挂图1-1 组织结构指的是在构成组织的岗位之间所 存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和 横向的连接网络。 组织结构对创造价值的人员及工作单元 之间的静态关系提供一种全面的概观， 通常以组织机构示意图描绘。 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 24 2、企业组织结构 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 纵向关系体现： 一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链 横向关系体现：管理宽度与部门设计 二、组织分析与组织设计二、
13、组织分析与组织设计 25 3、组织设计的九大原则 精简原则：管理层次和部门设计的合理性； 权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等； 统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得“政出多门”； 灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应 ； 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 26 3、组织设计的九大原则 效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志， 效益则是设置组织的目的； 管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定； 目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目 标，组织
14、结构是为实现组织目标而设置的。 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 27 3、组织设计的九大原则 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、 各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作； 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性， 又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化。 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 28 4、组织结构的类型 直线制组织形式：统一指挥，责权明确， 适合初级和简单的管理系统； 职能制组织形式：职责明确，但多头领导， 弹性较差，只适用于作业性工作岗位； 直线职能制组织形式： 集合两方面的优势
15、二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 29 董事会董事会 总经理总经理 财财 务务 部部 电电 脑脑 技技 术术 部部 信信 息息 中中 心心 营营 销销 策策 划划 部部 研研 发发 中中 心心 生生 产产 部部 市市 场场 拓拓 展展 部部 营营 销销 业业 务务 部部 总总 经经 理理 办办 人人 力力 资资 源源 部部 某企业组织架构 传统直线职能制 分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 30 4、组织结构的类型 矩阵式组织结构：也称为目标结构组织，特点： 打破权力过于集中，有利于部门、员工 之间的协调和沟通； 可以把各
16、部门不同专业的人员结合起来， 有利于集思广益，发挥整体优势； 能充分利用资源，有利于工作创新； 既适应管理目标和组成人员的临时性， 又能保持原有组织的稳定性； 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 31 矩阵式举例 工程部主任工程部主任 项目项目A A经理经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 原始设计原始设计 负责人负责人 机机 械械 工程师工程师 水水 利利 工程师工程师 电电 气气 工程师工程师 冶冶 金金 工程师工程师 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 32 4、组织结构的类型 事业部制：适用于跨地区、跨国的大型 企业集团，每个事业部均自行负责本身 效益及对总公司的贡献，事业部必须具 备三个基本因素： 相对独立的市场 相对独立的利益 相对独立的自主权 二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计 33 事业部制举例 （扁平化） 首席执行官首席执行官 CEOCEO 总裁办总裁办HRHR总部总部企管总部企管总部财务总部财务总部 事事 业业 部部 A A 事事 业业 部部 B B 事事 业业 部部 C C 事事 业业 部部 D D 事事 业业
