企业重组与流程再造*小个案1：通用电器—比别人快一步的大象· 5年前，韦尔奇声称：“我的 办公室里没有计算机，我也不 需要计算机1999年以前，通 用电器在电子商务上无所作为 · 现在，韦尔奇已经把通用电 器变成互联网的行家里手 2000年，70亿多美元的业务是 在网上销售的，还有64亿美元 的网上竞价采购被《互联网 周刊》评为2000年最佳互联网 公司2000年，GE销售收入 1299亿美元，利润127亿美元， 创造历史记录GE的电子商务 包括：e-buy, e-sell, e-make如何走上电子商务之路：1999年，在韦尔奇推动下，成立“ 摧毁你的业务”小组，全面审查工 作流程缺陷、竞争对手和市场变化 ； 运用GE6个西格玛控制手段，发 现问题这样去做目标：提高生产 力、降低成本、改进流程大企业决策可能不是最快的，但行 动要讲究速度，不遗余力现在， 70%的精力放在内部业务流程简化 上从e-commerce到e-business到 digitalize对大型企业来说，应该利用互联网 简化流程、降低成本、提高生产力 小个案2：乐百氏改造物流体系1999年底，何伯权提出 建配送中心，，以支持 深度分销。
计划建十多 个配送中心根据当地 情况，自己建或由专业 物流公司代理两种方式 建 配送中心2000年1 月初，开始在武汉建立 第一个配送中心到 2001年初，已经投入运 作5个配送中心配送中心建设的要求： 一是面向市场，服务第 一；二是努力降低物流 成本目前，配送中心 所辐射的地域的分公司 仓库已撤消，实现直运 直汇2000年，在铁路 运费取消20%下浮优惠、 公路限载、油价上升的 情况下，乐百氏物流费 用基本维持不变企业重组4企业重组始于80年代的美国为何重组：日本 的挑战、组织僵化、过度多元化？4企业重组概念：变革企业的业务构成以及财务 结构、缩小规模和剥离业务等4资产重组、业务重组与战略重组企业重组的内容4规模缩编：着重于精简员工和运营单位，但不一定改 变原有的业务组合构成4范围缩编：着重于通过资产剥离、分立等手段重组企 业业务构成，回归企业核心业务 4杠杆收购：企业经理人员和/或外部团体以负债融资的 方式购买企业所有资产，并将企业转为非上市公司4变自己做为购买（建立战略联盟）规模缩编（downsizing)4缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平 化 4结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权 给低层管理者 4一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进 行了规模缩编4目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高 生产率，加强企业竞争优势范围缩编（downscoping ）或 外包（outsourcing )4通过资产剥离、分立等方式来剔除企业一些弱式业务 ，降低企业多元化经营的程度，转向核心业务4目的：调整企业的经营范围，以加强企业的核心业务 4如：Pepsi&Co在80年代中期出售其非相关业务，如 sporting goods，而确立三条产品线：饮料、快餐和饭 店 4GE出售家电事业部，结构性原因*杠杆收购（leveraged buyouts,LBO) 或自 我管理（self management)企业重组的短期与长期效果规模缩编范围缩编杠杆收购减少人员成本减少债务成本加强战略控制增加债务成本丧失人力资本降低绩效提升绩效增加风险重组类型短期结果长期结果流程再造（business process reengineering：BPR）4改善（gaisen）:始自60年代的日本4全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本490年代以来的企业价值再造工程：始自美国全球化的流程再造4Hammer/Champy发起和推动4到90年代上半期，美国已有69%的大企业、欧洲有 75%的大企业在推行企业再造计划4中国九十年代后期以来？流程再造的概念与思想4流程再造是从根本上对原有的基本信念和业务流程进 行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和 效率上获得显著改变4流程再造要打破原有的思维定势，如：分工专业化、 规模经营和标准化生产、官僚体制等4流程再造需要彻底的企业变革，而不是修修补补 4“显著改善”的目标：供货周期缩短70%，成本降低 40%，顾客满意度和企业效益提高40%，时常份额增 长25%流程再造的指导思想：三个中心4以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源， 生产和服务以顾客导向4以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接 打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务4以效率和效益为中心企业再造与价值流4企业再造的关键在于重整业务流程4流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连 续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。
顾客可能 是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 4一个企业由一组价值流组成如IBM确定有18个主要 价值流，Xerox有14个4如生产流：商品生产，库存保持，与供应商的相互作 用4顾客服务流：为顾客提供诸如产品使用帮助等等服务 ，计划和咨询改善4改善是理解日本和西方管理方法之间差异的关键日 本是一种改善型、过程导向型思维方式，而西方是一 种革新型和结果导向型思维方式 ——今井正 秋：《改善》4日本有三种宗教：佛教、神道教和改善 4CPI(continuous-process improvement)较准确描述了改 善的概念，但不仅仅指过程，而且包括产品、服务、 顾客支持、供应商关系等 P标准与R标准4results-oriented criteria： R标准——销售额、利润、 投资回报等 4process-oriented criteria：P标准——过程改进、缺陷 、质量、时间、技能开发、即时技术、团队作业等从SOP、P过程到“改善”文化4SOP(标准操作程序）: Standard Operating Process 公司的进化理论与惯例（Nelson/Winter）4改善是一种不断的学习形式：PDCA循环（计划、执 行、检查和行动）——不断修正和转变标准程序的过 程4改善只有形成一种文化时才是有效的大众公司的例子41993年，大众公司实施改善计划，建立了五天制的头 脑风暴车间，要求参与者寻找改进效率的方法，并授 权转变。
424万职工参与头脑风暴车间，1994年有6万职工参与 后来扩展到供应商和销售商 41993年，生产部门生产率提高21%，管理部门效率提 高23%，供应商生产率提高60%企业重组与企业战略480年代后期开始的企业重组大多并不成功4《经济学家》报导：试图进行大规模重组的135家美国 大企业半数以上不成功 4密西根大学研究小组对30家汽车企业缩编效果调查： 生产率很少改进，行政管理费用据高不下重组的问题4缩编切除“脂肪”的同时也切除了“肌肉”4如：埃克森公司重组中R&D减少20%，而壳牌公司则 增加了1/3的R&D：竞争力下降4缩编中隐含的人员成本上升，表现为： – 大规模缩编造成员工对公司忠诚度的下降 – 提前退休剥夺了组织的记忆，失去员工的忠诚和热情流程再造的问题485%的流程再造都失败了（《经济学家》（英）1994 年）4原因： – 组织上对流程再造的抵触 – 管理上不能配套 – 没有建立起适宜的激励机制4流程再造提升的竞争优势主要是短期的重组成功的关键4解决问题的重组：找到问题所在，而不能仅仅看到现 象4找到重组的核心理念与价值提升点（如为顾客创造价 值）4重组需要最高层领导人的战略眼光、坚定的信心和推 进重组战略实施的强有力的能力 4战略重组是公司战略——组织结构——机制和文化的 创新过程，企业家精神十分重要。