人力资源管理师串讲案例分析案例一人力资源规划可口可乐公司开始实施职业生涯发展制度，以吸引人才、储备人才、开发员工潜能，其主要项目如下：一、 中心目标1、 公司所需人才尽可能地从内部提升2、 在需要用人之际，积极发展员工的才能3、 评估和协助员工生涯发展4、 期望个人负担起自我发展的主要责任二、 实施步骤1、 绩效规划和评价，主要措施如下：(1) 每年依据员工特定目标的完成和绩效因素从事评估的工作，并确保绩效与考绩的配合2) 员工和主管讨论绩效前，首先需对其过去一年的工作表现做出描述3) 主管与员工每年最少有一次的工作绩效评估，并给予教导与反馈2、 个人职业生涯发展，具体措施如下：(1)每年制作职业生涯与兴趣表，作为与主管做生涯发展讨论的准备2)个人职业生涯讨论后，主管在其评价规划表上做评估，再依次送给上一级主管、 HR部门等3、 部门的生涯发展和职位接替计划使员工升迁的潜力与准备与公司的需求发展相配合4、 选拔过程的配合基于工作的需求和个人的优点，以选择最适当的人做最适当的事1)正式的方式是指绩效评价，系统讨论、部门的生涯发展和接任的规划评价2)非正式的方式则指主管间的谈话和观察员工的绩效与潜能。
三、 企业的角色和工作1、 新闻制造者内部刊物，列出人数、职位变动表，提供员工各种信息，以及内部生涯变动的安排2、 职缺公告和离职职位表，将较低和中层管理阶层的职位给予特别的开放3、 生涯机会手册，每部门的工作概况，以及各种职位应具备的特定条件等4、 工作轮廓，如工作说明书，说明每项职位的责任、应具备的知识与技能、教育程度、工作经验及在某项技术领域内特定的层 次等员工可根据说明书选择和评估自我的生涯发展四、 员工自我发展1、 生涯计划手册：自我评估优缺点、价值观、生涯发展方向等2. 、生涯策略讲习会：员工与人力资源代表、公司的决策者讨论与员工生涯相关的问题；以及达到目标的策略等3、 员工培训一览表：协助员工发展其知识与技能4、 提供员工全部学费的援助计划5、 在职和职外的发展活动：员工可扮演指导员或培训师的角色，或参加任务团队、专家小组、专业性的组织等思考1、 可口可乐公司的职业生涯发展制度是如何开发员工潜能的？2、 员工自我发展对公司职业生涯管理目标的实现有何作用？如何促进员工的自我发展？答题思路：1、 回顾教材：二级P22人力资源规划内容三级P9工作分析与岗位说明书(工作分析涉及招聘、培训、绩效等所有人力资源工作范畴；岗位说明书包括：任职要求、 横向纵向发展等)2、 参考案例3、总结归纳可口可乐公司在员工职业生涯管理中体现出了正确的职业发展观。
职业发展观是现代人力资源管理的基本思想之一，其主要内容有：公司为其成员构建职业发展通道，使之与公司的需求相匹配、相协 调、相融合，以达到满足公司及其成员各自需要，同时实现公司目标和员工个人目标的目的职业发展观的核心，是要使员工个人职业生 涯和公司需求早相互作用中实现协调与融合职业发展观的内容主要包括以下几个方面：1、有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感职业发展观客观存在，不但能解决员工的实现激励问题，而且能从根本上调动 员工的积极性，是员工激励的最终选择公司只有树立了职业发展观，才能在实际的管理活动中真正重视员工的全面发展，才能采取必 要的管理措施、投入充足的资源促进员工的全面发展，从而增加员工的满意度，并最大限度地调动员工的积极性和创造性2、 有利于塑造优秀的企业文化树立职业发展观，实质上是肯定和强调人的重要性，这是现代优秀企业文化的基本特征3、 有利于促进企业的发展，职业发展的核心是发展和进步，它鼓励学习、鼓励创新，也鼓励竞争，在这一过程中，公司既保持了积极向上、活跃进取的氛围，又造就一大批勇于创新求变的人才这样，公司的发展也就指日可待了案例二招聘与配置当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管领导头痛万分。
柯达公司针对此问题的作法是，设计一项选 才与培训计划，以在两年内培养 200位合格的监督者其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训 (_)选才的过程柯达公司的方针是：领班人才必须在内部寻找，以善加利用现有人力资源的潜力这种作法引发了两个问题：1. 领班人才须具有哪些特点？2如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人？经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能能够听取他人的意见，文字和语言表达、沟通能力强，了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务该公司的培训经理托尼-库克说，"如果你要从员工中发掘好的主管人才， 必须先决定该职务之职责所在， 以及完成该职责所需之才能下一步就是开始寻找合适的人才库克先向上级呈递了一份报告，详述了选才培训计划他希望得到上级领导对该计划的承诺 与支持因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划柯达公司有个部门叫 评估中心,这是公司选材过程的主要部门原来的定位是公司的培训需要， 现在的用途更加广泛库克说: “参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出 有希望成为管理人才，应其主管之请而参加者，另一类是’ 我希望有这个机会’的人。
柯达公司评估作业的详细内容秘而不宣,经过对每个人的优缺点做诚实的评估后,那些被认为具有管理才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程 （TMSD＜课程分为两个阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行二）理论与实践的结合 是保证课程目的的重要法宝在第二阶段接近尾声时，由经理人员所组成的小组做最后的评估，以决定受 训者是否符合公司的要求思考1、公司从内部招聘基层人员时，应制定什么样的标准？2、柯达公司的这种理论加实践的培训方式对内部招聘有什么重要作用？答题思路：1、 回顾教材：二级P81测评标准体系构成三级P58、77内部招募的优缺点、其他选拨方法2、 参考案例3、总结归纳组织进行内部招聘来招募人员有几个理由 一是组织内部的雇员更有能力胜任空缺的职位 即使有一些工作看起来很平常，却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织特性的人去做二是雇员会感到更稳定，而且愿意把其长远的目标与组织联系在一起在组织内部 进行有效的招聘可以激励雇员更好地工作但内部招聘政策也有很多问题，比如，可能挑选不到最胜任工作的人，还可能会带来内部冲突、 近亲繁殖以及目光短浅等弊端。
面对这些问题和弊端，有很多管理者宁愿搞外部招聘，也不愿在组织内部进行提拔但是，外部招聘的结果 往往事与愿违，新招聘来的员工不能很快的熟悉组织运作，难以打开工作局面；那些熟悉组织流程、精通业务程序的老员工也不能发挥自己 的能力这造成了组织财力、物力的重复浪费柯达公司内部招聘领班的措施为我们解决这些问题提供了一个非常成功的直接借鉴首先，柯达公司通过职务要求、组织文化等多方面出发，选定了理想化的人才模型，为在组织内部寻找合适的员工找好了 “标尺” 其次，柯达公司的人才评估中心根据“标尺”对组织内部的员工进行科学、有效地评估，选出真正具有管理才能的人参加公司组织的培 训最后，通过学习与工作相互交替、理论和时间相互结合的方式培养那些“未来的管理者”这一系列措施，不仅有利于充分挖掘组织内部人力资源的潜力，更在生产的第一线造就了一个人才库当企业出现职位空缺的情况，公 司就可以非常迅捷地从人才库中选拔合格的人填补这一空缺案例四培训与开发听说过无数的公司对大学生“眼高手低”的深恶痛绝， “眼高手低”在庄胜崇光集团的眼里，这个词并非只包含贬义 “眼高”可以解释为有思想，有创新意识，“手低”也可以表示踏实完成任务，有更实际的操作执行能力。
只有找到“眼高”和“手低”的两者间的平衡， 做到“有思想的完成任务”才是一个求职者最有效的竞争武器北京庄胜崇光百货商场今年大规模的招入了应届毕业生经过了激烈的筛选，最后留下了 17名胜利者商场人力资源负责人对他们的评价归总起来就是“眼高手低”四个字，这 17个新兵在经历过了入职前长达两个月的培训，实习，其自身显露出的活力和踏实不断的精神得到 SOGO管理层的好评二） 对“眼高手低”的培养17名应届生的专业五花八门，在庄胜的眼里，学不同专业的毕业生在一起，相互间的交流也有助于自己对于知识 的完善小珍是17个幸运儿中的一员，原先学房地产的她现在在人力资源部工作，她向记者讲述了自己的应聘 SOGO的故事7月最热的两天，小珍和另外16个人开始了军训Io SOG是想磨练他们的一种意志，进而培养他们彼此的团队精神，小珍说，的确，他们 17个人是从那两天开始熟悉的，这使得后来的工作方便了不少之后几天是紧密的培训课程， 主要有SOG的背景、企业文化、公司管理制度、销售技巧、物价合同管理、礼仪等商务知识的培训 每天马不停蹄，还要按时交培训总结这种快节奏让毕业生逐渐习惯了工作的压力，很快就完成了 从“学生”到“职业人”的转变 。
之后是一个月的实习，整个实习分三个阶段首先是让他们熟悉商场的各个部门的运作，让新人们进入角色；然后再把他们分散到商 场的各个营业部门，熟悉商场的日常管理工作；最后再把他们分散到 SOG的职能综合部门，熟悉更高一层的管理流程 SOG的用意很明显，每一个职位都让毕业生有所体验，熟悉商场的每个流程，以便为今后更好的工作奠定基础说起来小珍最难忘的是 SOG的面试和每一阶段培训结束后的座谈小珍自己学的不是商业而是房地产，所以在应聘之前略现紧张， 没想到她的试题居然都是房地产的问题，她轻车熟路的就通过了面试 SOGO的解释是，商业是相对传统的行业，和高科技企业相比她并不需要多么专业的技能考察应聘学生所学的专业知识，实际上就是在考察 他们的学习能力，也就是考察他们是否踏实，是否能做到“手低”另外，SOGO的管理层还多次在培训中召开座谈，和新员工交流，了解他们在培训中的问题和困惑，在解决问题的同时尽最大的能力鼓励新 人，这种方式用小珍的话说就是：她能感受到 SOGO对她的重视，也同样感受到自己信心的增长现在，小珍已经是 SOG人力资源部的骨干力量三） 挖掘“眼高手低”者选择应届大学生就是看中了他们的激情，也就是看中他们的思想活跃，看中了他们的“眼高” 。
不会有任何一家公司希望员工安于现状SOGO更是如此，这样一来，一方面工作压力会很大，另一方面也代表着发展空间的广阔， SOGO现在就有从普通文员很快晋升成为中层领导的先例这17名大学生全部是SOGO公司管理层培养的补充力量，都有各自相对广阔的事业发展空间，也许就是他们自身被发掘出来的 能够“有思想的完成任务”的能力打动了 SOGOo目前，这17名大学生已经在SOGO的各个部门开始了他们的工作，在各个部门都有中层的老员工指点他们工作，据了解， 17名SOGO新人进步神速，大都已经成为了各个部门的骨干其实SOGO一直注意对年轻人能力的培养，不光是自己的职工，他还定期和高校组织社会实践，让实践学生至于更高的层次，让他们短 期的参与商场的管理,使他们获知商业的运作模式而不是让学生简单的参加商务促销思考1、对于特殊群体，培训工作是怎样展开的？2、 怎样使培训最大限度地为企业吸纳优秀人力资源？3、 怎样通过培训提升企业中人力资源的价值？答题思路：1、 回顾教材：二级P144培训规划内容三级P129制定培训规划的步骤2、 参考案例3。