第10章 理解工作团队•为什么团队如此普及•团队与群体的差异•团队的类型•建设高绩效的工作团队•使个体转变为团队成员•团队与质量管理•警惕：团队并非总是问题的答案 为什么团队如此普及1.当完成某种工作任务需要多种技能、经验和判断时，通常由团队来做效果更好2.团队可以使组织更好地利用员工的才干，当组织为了更有效果和有效率地完成工作而进行解构重组时，便转向团队方式3.在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更为迅速4.团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散5.团队可以发挥激励作用团队是管理层增强组织中的民主气氛，提高员工积极性的一种有效的手段 团队与群体的差异•1、工作群体：成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任•工作群体中的成员完成的不一定是需要工人努力的集体工作；•工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和；•工作群体中不存在一种积极的协同作用•2、工作团队：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效原因大于个体绩效之和 表：工作群体与工作团队的比较工作群体工作团队目标共享信息集体绩效协同效应中性（有时消极） 积极责任个体责任个体责任与共同责任技能随机的和不同的相互补充的 5强有力的目标明确的领导人强有力的目标明确的领导人个人负责制个人负责制工作组的目的与更广的组织任工作组的目的与更广的组织任务是一致的务是一致的个人的工作产品个人的工作产品通过有效的会议运行通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响通过工作组对他人的间接影响来评定其效率〔如企业的财务来评定其效率〔如企业的财务业绩〕业绩〕讨论决策和代表作用讨论决策和代表作用〔团队〕成员分担领导作用〔团队〕成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的团队自己产生具体的目的集体的工作产品集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直通过评价集体的工作产品直接评定业绩接评定业绩〔团队成员〕共同讨论，共〔团队成员〕共同讨论，共同决策，也共同做实事同决策，也共同做实事工作群体工作群体工作团队工作团队工作群体和工作团队的进一步比较工作群体和工作团队的进一步比较 6•或许有重大业绩增量要求或机会•成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力•成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法•没有建立起共同的责任感•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责•具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持•团队的能力远远大于个人能力的总和工作群体工作群体伪团队伪团队潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队绩优团队绩优团队•没有重大的业绩增量要求•成员之间的相互影响表现在交流信息、最正确经验或看法，• 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽那么上•没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、• 业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点不同群体的特点 团队的类型7?Problem-solvingProblem-solvingFunctionalFunctionalSelf-managedSelf-managedCross-functionalCross-functional 图：虚拟团队技术 1、问题解决团队•成员主要就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是团队没有权力根据建议采取单方面的行动。
–来自同一个部门的5－12名员工组成，解决具体问题–质量圈9 2、自我管理团队•这种团队不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任；包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息等，甚至承担原先由上司承担的一些责任•责任范围：•计划和安排工作日程；•给各个成员分配工作任务；•总体把握工作步骤；•作出操作层面的决策；•对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道•完全的自我管理团队可以挑选队员，让队员相互进行绩效评价，主管人员的重要性降低了10 自我管理团队的不足1.在组织减员过程中效果差，员工常常联合起来共同抵制执行者；2.员工满意度高，但是缺勤和流动也比较高；3.团队的工作绩效受团队规范强度和内容、任务类型、奖励结构等因素的影响4.自我管理团队受文化类型的影响，适用于那些对不确定型和模糊性的容忍程度高的文化 3、交叉功能团队•由来自同一等级、不同工作部门的员工组成，目的是改善沟通方式和工作脉络，完成一项任务，提高生产效率就顾客满意度•基本思路：在每个团队内部处理客户工作的方方面面，而不是通过部门划分的方式来处理•IBM—21人－速度团队12 4、虚拟团队、虚拟团队•虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同体目标的工作团队。
这种团队可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、作出决策和完成任务•虚拟团队与面对面团队之间的区别：•〔1〕缺少副语言和非语言线索；•〔2〕有限的社会背景；•〔3〕克服时间限制和空间限制的能力•虚拟团队中成员的满意度不高，但在雇佣员工方面具有吸引力13 建设高绩效的工作团队•一、外界条件•二、团队构成•三、工作设计•四、群体过程 图：团队有效性模型工作设计1.工作自主权 2.技能多样性3.任务同一性 4.任务重要性团队构成1.能力 2.人格特点3.角色及多样化 4.灵活性5.对于团队工作的偏爱 外界条件1.充分的资料 2.领导3.信任的氛围 4.绩效评估与奖励体系 群体过程1.共同目的 2.具体目标3.团队功效 4.冲突水平5.社会惰化 团队有效性 一、外界条件•1.充分的资源•2.领导•3.信任的氛围•4.绩效评估与奖励体系 1.充分的资源•所有团队都依赖于群体之外的资源来维持。
资源的缺乏直接降低了团队有效完成工作的能力•团队需要从组织获得支持：–及时的信息–合适的设备–充分的人员–鼓励–行政支持 2.领导•团队领导需要发挥的作用：–团队队员在谁做什么上必须达成一致意见，以确保所有队员公平分担工作；–如何安排工作日程；–需要开发什么技能；–如何解决冲突；–如何做出和调整决策； •领导并不总是必要的有证据说明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好•对于接受传统管理的团队，领导者的预期和领导者的心境对团队绩效方面产生重要影响•预期会从团队中得到收益的领导者，更可能得到收益；•有着积极心境的领导者会获得更高的团队绩效和更低的流动率 3.信任的氛围•信任是领导的基础•高效的工作团队队员之间需要彼此信任，也需要成员对领导者的信任•信任使团队成员更愿意接纳领导者提出的目标和做出的决策 4.绩效评估与奖励体系•怎样才能使团队队员在集体和个体两个层次上都具有责任心呢？•应该对传统的、以个人导向为基础的评估与奖酬体系有所调整，以反映团队的工作 绩效 •传统的绩效评估与奖励体系：•个人的绩效评估•固定的小时工资•个人激励•这些都与高效团队开发相互矛盾 •高效团队需要的绩效评估与奖酬体系：–根据个人贡献进行评估和奖励；–以群体为基础进行：•绩效评估•利润分享•小组激励 二、团队构成•1.成员的能力•2.人格特点•3.角色及多样化•4.灵活性•5.对于团队工作的偏爱 1.成员的能力•团队绩效的一部取决于成员的知识、技能和能力。
•高效团队需要三种技能：–技术技能：–问题解决和决策技能：发现问题、提出解决问题的建议，权衡建议并作出有效抉择的能力；–人际沟通技能：善于聆听、提供反馈、解决冲突等技能 团队能力构成与团队绩效•〔1〕当任务需要大量的思考，高能力的团队会做得更好，尤其是当工作量被平均分配的时候；•〔2〕当任务简单时，高能力团队的表现不佳；•〔3〕当团队成员执行任务陷入困境时，聪明的团队领导会给予帮助、指导，不太聪明的领导会使高能力团队的绩效降低 2.人格特点•在外倾性、随和性、责任心、经验的开放性和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对于团队绩效的评估分数也倾向于更高–随和的人更容易在团队内形成良好关系；–有责任心的人擅长为团队及成员提供支持；–外向的人更善于培训和激励那些努力的员工；–情绪稳定的员工善于自我调节和帮助他人调整；–开放的人能与他人更好的沟通，产生更多的想法，并使团队具有创造性和创新性 •人格构成对管理团队的成功非常重要•最好选择那些具有外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和经验开放性的人组成团队 3.角色团队角色描述联络者负责协调和整合工作创造者产生有创意的想法推动者拥护和支持新思想评估者对各种方案提供见解深刻的剖析组织者提供结构生产者提供指令并完成任务控制者考察、调节并强化规则维护者在外部战场上作战建议者鼓励寻找更多的信息 4.多样化•异质性群体异质性群体，就是由相互差异很大的个体组成的群体，更可能拥有多种能力和信息，工作效率也会更高。
对于那些需要认知能力、创造能力才能完成的任务来讲，更是如此•多样化表现在多个方面：人格、性别、年龄、教育、专门化职能、经验，等等多样化提升了冲突，冲突有刺激了创造性、而创造性有带来了好的决策 •同类者〔同类者〔cohorts〕：具有某种共同特征的个体〕：具有某种共同特征的个体•研究说明，诸如年龄、加入群体和组织的时间等研究说明，诸如年龄、加入群体和组织的时间等特征，能够帮助我们预测员工的流动率特征，能够帮助我们预测员工的流动率•这一判断的逻辑基础是：如果群体由经历十分不这一判断的逻辑基础是：如果群体由经历十分不同的人组成，因为成员之间较难沟通，那么员工同的人组成，因为成员之间较难沟通，那么员工的离职率较高的离职率较高•在一个群体中，如果个体之间存在一定程度的差在一个群体中，如果个体之间存在一定程度的差异，他们就不会有强烈的局外人的感觉因此，异，他们就不会有强烈的局外人的感觉因此，最重要的因素是团队成员在差异方面的离散程度，最重要的因素是团队成员在差异方面的离散程度，而不是他们之间的差异大小而不是他们之间的差异大小 5.团队规模•在能够完成任务的前提下，团队应该使用最少的人数•有效的团队规模不超过10人。
•随着团队成员的增加，问题随之而来：•人员合作方面的问题成几何倍数增长；•人数过多，团队内聚力和相互信任下降，社会惰化现象增加，越来越多的人所作的工作越来越少；•在时间压力下，团队之间的协调更困难 6、队员灵活性•如果团队由灵活性强的个体构成，队员之间可以相互代替完成任务，那么会增强团队的效果因为，团队对任何单一个体的依赖性降低，团队更具有灵活性•因此，团队应该招聘那些重视灵活性的员工，并进行交叉培训，使他们能够完成其他人的工作 7.队员偏好•并非每个员工都是团队队员，有些员工选择不加入团队•对于那些喜欢独自工作的人，要求他们加入团队，会对团队士气和队员的满意感产生威胁•高效团队是由那些喜欢成为团队成员的人组成 三、工作设计•工作设计所包括的以下变量可以提高成员的动机水平，增加团队的有效性•1.工作自主权•2.技能多样性•3.任务同一性•4.任务重要性 四、群体过程潜在的群体功效过程收获过程损失实际的群体功效+ - = 1.共同目的•高效团队具有一个大家公认的、有意义的目的，它能够为队员指引方向、提供动力，让团队成员为之作出承诺•共同目的是一种愿景，比具体的目标更为广泛。
2.具体目标•高效团队会把共同目的分解为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标•具体的目标可以促进明确的沟通，帮助团队集中精力关注结果•困难的目标会提高团队业绩；•定量化的目标可以提高产量；•关注速度的目标可能提高产出的速度；•关注精确性的目标会提高精确性 3.团队功效•团队功效：高效团队自信他们自己能够成功•管理层如何提高团队功效：–帮助团队实现小的成功–进行技能训练 4.冲突水平•完全没有冲突的团队很可能是缺乏生气的和停止落后的•冲突可以改善团队的有效性冲突可以改善团队的有效性当然，并不是所有的冲突都有这样的作用 5.社会惰化•个体在群体当中可能“搭便车〞，滥竽充数•高效团队通过使队员在集体和个体水平上都承担责任，可以消除这种倾向 使个体转变为团队成员•团队需要面对的问题：•许多人并非生来就适合团队工作；•团队如何吸引和满足高成就需要的员工；•团队如何适应不同文化情境，如集体主义与个人主义文化 一、挑战•采用团队形式的一个巨大障碍就是个体的阻力•成为优秀团队队员,个体必须学会：–与他人开放而坦诚的沟通；–面对差异并解决冲突；–把个人的目标升华为团队的利益 •塑造团队成员面临的挑战：•〔1〕民族文化是高度个人主义的；•〔2〕在高度重视个人成就感的组织中推行团队方式。
二、塑造团队成员•1、选拔•2、培训•3、奖励 1、选拔•选拔团队队员的技能标准：–完成工作所需的技能–扮演团队成员需要的技能•对不具备相应技能的人，管理者有三种选择：•对他们进行培训•转聘到组织其他不采取团队形式的工作单元中•不聘用这样的人 2、培训•通过培训可以是人成为合格的团队队员•通过培训帮助员工改善问题解决、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技能 3、奖励•奖励应该鼓励员工共同合作，而不是强调员工之间的竞争气氛•应该奖励的员工行为包括：•帮助和指导新同事•与团队伙伴共享信息•帮助解决团队冲突•主动掌握团队需要的新技能 团队与质量管理•管理质量的核心是改进工作流程，而员工的介入是改进工作流程的关键•任何质量管理过程和技术都要求高水平的沟通与交流、回应与调查、协调与安排，这些都需要工作团队的支持 警惕：团队并非总是问题的答案•一、团队的不足•与个体工作相比，团队工作需要更多资源：–增加了相互沟通的要求–需要管理更多的冲突–需要召开更多的会议 •二、团队与情境之间的匹配程度检测–该工作是否比一个人单独干更好？–群体中工作人有共同目标吗？群体目标会大于个体目标之和吗？–群体成员之间相互依赖吗？ 。