如家快捷酒店案例分析一、公司简介（一）酒店简介如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善 （二）企业文化如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱 献给每一位宾客和同事 如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。
经营理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱给每一位宾客和同事营销宣传语:净洁似月，温馨如家 指导思想:一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范 “如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务二、市场环境分析（一）宏观环境分析1.政治环境国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人在经济全面复苏的新一年，这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂2.经济环境随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。
虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机如今，大部分企业、公司、单位、个人都感受到次贷危机所带来的经济冲击，于是开始实施紧缩开支商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店 面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题3.社会和文化环境在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%"连锁"和"品牌"是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑4.技术环境经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。
要在竞争中保持不败，信息技术是保障二）微观环境分析1.竞争对手主要是饭店业的高低两端：即以四五星级为代表的高级酒店和以只提供简单住宿为主的社会旅馆由于出行顾客固有的消费水平和我国日益巨大的酒店消费人群这两个主要原因，决定了对于经济型酒店来说，这两个竞争对手并不是很强大但有两个因素要引起注意：一是随着经济发展，人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级酒店；另一个是高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，影响到经济型酒店的消费市场2.潜在的进入者 在部分地区，酒店业的发展还有一定的空间随着我国经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的旅馆----汽车旅馆将快速发展，这将是未来一个巨大的潜在进入者3.替代品的威胁经济型酒店目前的替代品威胁并不大酒店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的住宿问题，属于人们出行的必要构件虽然出现了夕发朝至列车，以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班”，但相对于巨大的消费市场而言，这些对经济型酒店都不能构成很大威胁。
4.购买者的讨价还价能力与顾客的消费愿望、支付能力的大小以及对经济型酒店价格的敏感程度有关随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对经济型酒店的信任度和依赖度会越来越高，讨价还价能力相对的减弱，对经济型酒店的发展有利5.供应者的讨价还价能力目前经济型酒店之间的竞争主要是价格竞争，这也是目前整个行业经营不理想的主要原因从这个方面讲，经济型酒店的讨价还价能力不强还有一些经济型酒店不以市场效益为出发点，如一些政府招待所，这影响到经济型酒店正常市场价格的形成 三、SWOT分析（一）优势（Strengths）1. 服务人员阳光热情，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；2. 很好的品牌和优秀的企业文化；3. 选才用才制度严格完善；4. 完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；5.连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先二）劣势(Weakness)入住率的优势在减弱（三）机遇(Opportunity)1. 发展高端客户、做四、五星标准的酒店；2. 提高购并竞争对手（追随者）的能力3. 市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；4. 削减一切成本费用四）威胁(Threat)1. 连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；2. 小旅馆提供更加优质低价的服务；3. 市场需求减少，入住率下降；4. 房租涨价；5. 受到金融危机和业务周期的冲击。
五）SO战略1. 利用国家的政策优势，拓宽市场，为企业积累资本2. 积极与不同的利益群体建立良好的关系3. 开发设备提高利用率，降低营运成本（六）ST战略1. 合理安排资金，投入到店面2. 建立有效的多元化的招聘开发和保持机制根据成本链条上的薄弱环节采取前向一体化、后向一体化、加强成本节约、进行技术改进等措施加以调整七）WO战略1. 塑造更富特色的企业文化，2. 拓展业务种类，加强渠道建设3. 吸引加盟商，拓展新的城市4. 不断创造、吸收和传播新知识、新观念和新方法，井进行创新运用增加产品开发八）WT战略1. 采用开放共赢的方式2. 加快国际化进程，以此拥有更多顾客3. 建立良好的企业文化宣传渠道4. 丰富企业文化，提高企业特点吸引加盟，开发新的产品四、目标市场分析（一）市场细分1.上门散客---指通过广告宣传，路牌指引，他人介绍等方式，在没有和酒店签订各种订房 协议，也没有如家会员卡的情况下，以前台门市价或前台人员权限价入住的客人2.协议散客---通过酒店人员或公司市场部与之签定订房协议后，可享受如家协议价（不返佣）的客人，一般对方有固定用房量，通常会提前预订，在预订时报公司名字3.宾俱乐部---直接持家宾卡上门入住或在酒店进行预订的家宾会员。
通过CRS- 8008203333或登陆进行预订的家宾会员和非会员4.中介---通过和酒店或公司市场部与之签定的中介协议后，按照如家给予的售价推荐其客 源来入住，房价中包含佣金，会以书面方式进行预订5.旅游—特指旅行社团队，5间成团，16免1，必须同来同走旅行社不返佣散客归入协议，返佣散客归入中介6.会议---通过协议公司，会展公司，中介来预订，参加各类展览会或内部培训会，一次订 房5间以上的团体客人7.长住---连续入住3个月以上的客人不作办公用房8.其他---不作为客房出租，有经营收入；享受如家员工价或公司人员的出差用房9.休闲---通过酒店专门推销享受日房，钟点房价格的客人二）市场定位酒店以周边中小企业商务旅行客人与休闲旅游散客为主要目标客源市场，以会展散客和本地休闲散客为辅助客源市场五、竞争战略（一） 总成本领先战略 经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间 1、 降低物业成本，同时发挥规模经济优势 传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。
通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力星级酒店的建设一般要 2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在 120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用 2、 在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务 在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供最能体现住宿服务质量的是床和卫生间如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。
3、 工作人员占比低，较少人力成本 在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班因此，如家酒店的客房员工比例为 1：0.3到1：0.35之间，每100 间客房仅需要30至 35名员工即可，比一般的高星级酒店节省 70%左右的人力 （二） 差异化战略 1、 网络营销及完善的订房系统 随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，旅游服务市场也随之成长起来AC尼尔森2007年公布的报告表明：29%的旅行者会通过网络预订房间如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用 800免费办理房间预订的。