兖矿集团创新供给侧结构性改革探索与实践田德凤一、企业发展基本情况兖矿集团位于山东省邹城市，矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年成立兖州矿务局，1996年整体改制为国有独资公司，1999年成立兖矿集团，2015年经山东省委省政府批准成为首批实体企业改建国有资本投资公司试点兖矿集团是山东省属特大型能源企业，是我国唯一拥有上海、香港、纽约和澳大利亚境内外四地上市平台的煤炭企业经过多年开发建设，形成了以煤炭、煤化工、煤电铝、机电装备制造、金融投融资为主导产业，融合房地产、建筑安装、物流贸易、物业服务等多产业综合发展的格局2015年，实现营业收入1012亿元，其中主营业务收入840亿元，利润总额13亿元兖矿集团位列2015中国企业500强第126位，中国100 大跨国公司第 20 位、山东省100强企业第8位，全国煤炭企业100强第13位，按煤炭产量排名全国煤炭企业50强第7位目前，经中国品牌资产评价中心评估，“兖州煤业”品牌价值达123.6亿元，名列中国品牌500强第72位，“兖矿煤”品牌进入中国品牌500强，名列第68位截至2015年底，拥有煤炭资源量402.31亿吨，其中，省内41.51亿吨，省外310.23亿吨，境外50.57亿吨。
拥有加拿大19个钾矿探矿权，资源达50.89亿吨拥有澳大利亚西澳77个铝土探矿权截至2015年底，资产总额2135亿元，资产负债率74.89%；已获利息倍数1.33，盈利能力能够保障利息支付；速动比率1.09，流动资产变现能力较强，短期流动负债的偿还有保障；现金流动负债比率9.24%，经营活动现金流量对流动负债的偿还具有较好的保证截至2015年6月底，从业人员10.36万人，其中公司本部91076人，驻外公司12543人二、企业当前困境当前煤炭价格波动、盈利能力下降、债务增加，兖矿集团经营更加困难一）资产负债率较高随着项目投资和资本运作力度不断加大，集团资产规模迅速扩张2010年资产1173亿元，负债820亿元，负债率69.91%2015年底资产总额2135亿元，比2010年增加962亿元，增幅79%，年均增幅16%；资产负债率74.89%，比2010年增加4.98%二）盈利能力减弱2015年集团实现营业收入1012亿元，利润总额13亿元通过对集团盈利能力指标的分析看出，总资产报酬率、主营业务利润率都高于全国煤炭行业大型企业平均值，说明企业具有盈利能力但是比较弱；净资产收益率、成本费用利润率、资本收益率都低于全国煤炭行业大型企业平均值，说明企业自有资本创造价值的能力较低。
集团拥有2000 亿元的存量资产，销售收入不足2000 亿元，投资效率低、盈利能力弱表1 2015年盈利能力指标情况表项目2015年2015年全国煤炭大型企业绩效评价标准值标准值水平所处行业水平1.净资产收益率0.33%2.2%平均值<平均值2.总资产报酬率4.05%1.7%平均值>平均值3.主营业务利润率23.51%12.6%平均值>平均值4.成本费用利润率2.01%3.8%平均值<平均值5.资本收益率1.08%4.5%平均值<平均值（三）生产成本较高集团2015 年人工费用成本总额突破130 亿元，按照一亿吨的产量计算，每吨煤130 元的成本加上财务费用几十亿元，成本增加为200 元/吨再加上8%的折旧，不包括装备费、材料费和各项税费，与综合煤价比较，失去成本优势煤化工产品的成本需要降低200 元/吨，煤炭综合成本至少要降20 元/吨，企业才有盈利空间生产成本居高不下，企业面临生存危机四）权属企业亏损较多受宏观经济形势和集团公司自身主客观条件影响，2013 年集团公司效益出现大幅度下滑，有36 家权属企业经营亏损，集团公司面临前所未有的被动局面，严重影响了集团公司的生存和发展目前亏损企业数量有所下降，但仍然存在19家亏损企业，集团正在积极进行亏损企业治理工作。
五）人员转型转移困难截至2015年6月底，从业人员10.36万人，其中公司本部91076人，驻外公司12543人在岗职工95961人，其中公司本部83669人，驻外公司12292人在岗职工中，管理人员9261人，技术人员9213人，技术工人70285人从业人员和在岗职工比2010年分别减少6024人、7623人从人员情况表可以看出，集团存在人员转移和人员转型发展的困难表1.3 集团公司现有人员情况表单位从业人员按在岗状态分在岗人员按类别分在岗离岗管理人员专业技术人员技术工人非技术工人合计103619959617658926192137028572021.公司本部91076836697407762181706100868192.驻外公司1254312292251164010439277683三、陷入困境原因（一）产业结构不合理企业的产业结构中煤炭资产约占资产总额的55%，企业发展对煤炭依赖程度高，部分外部开发基地资源条件差、安全风险高、管理难度大煤化工初级产品多，附加值低，市场竞争力弱电解铝受市场环境制约，长期亏损严重机电装备制造整体技术含量、装备水平、成套化程度较低房地产业布局分散，一二线城市项目较少，没有形成规模当量和品牌效应。
物流贸易风险较大，资金占压大，利润低金融产业处于培育发展期，市场份额小、竞争力不强二）经营管控存在漏洞企业管控不深不细不到位，就采购环节来说，原来大部分采购项目都是通过中间商来进行，最多的时候中间商有将近7000家就销售环节来说，企业直接销售给经销商，不与客户直接对接出现了采购、销售两头不见市场的现象这些中间商、经销商不少都是矿上职工“七大姑八大姨”办的，实际上就是“寄生虫”，长期吸附在企业身上吸血经营管控存在诸多漏洞，最终表现为经济运行质量不高，均蕴藏着潜亏因素三）转型发展存在阻力企业转型发展压力较大虽然近年来采取措施，使企业经营状况得到一定程度的改善，但仍存在大量长期亏损企业，这些企业转型压力较大目前随着新环保法的颁布实施，各级政府对环保的重视程度越来越大，地方政府已经出台压减煤炭产量相关政策，老矿区的生存条件异常艰难山东本部煤炭资源日渐枯竭，“三下”压煤问题日益突出，村庄搬迁难度和成本不断增大，部分老矿已经出现大幅减产和亏损，即将面临关闭退出企业员工转型发展压力巨大目前本部员工超过9万人，而外部基地采用低用工、高效率的模式进行建设，无法从根本上消化本部大量的富余人员四）资金需求缺口较大企业发展过度依赖资金等要素投入，规模当量大，外延扩张过急，速度过快，内涵发展不足，发展质量不高，经济效益低。
两金”占用较高，影响企业发展资金链企业长期负债发展，财务费用高，经营负担重资源配置效率低下、沉淀大量无效资产产融结合不够，上市公司、期货公司、财务公司等平台优势没有充分发挥集团所处部分产业被国家银监会列入“慎入行业”，银行相继采取停贷、限贷政策，集团公司面临资金需求缺口巨大与融资渠道狭窄的突出矛盾，筹融资压力越来越大五）市场销售优势消失山东区域煤炭市场竞争更为激烈，兖矿独特的市场销售优势消失晋豫鲁、新巴准、蒙华等西煤东运、北煤南运铁路即将先后建成通车，山东煤炭生产企业将失去传统的区位、煤种、质量优势，持续受到西部优质低价煤炭的冲击同时，山东省加快“外电入鲁”力度，规划再建设四条输电线路，全省“外电入鲁”将由目前750万千瓦提高到3200万千瓦，省内电煤需求量将大幅压缩从当前和未来看，山东煤炭企业发展环境更加严峻四、企业应对措施及成效（一）开展减员提效为积极应对当前严峻煤炭市场形势，采用革除人员总量多、包袱重、年龄知识结构不合理的形式，开展减员提效活动一是减员增效思路按照优化定员，减少存量、限制增量，控制员工总量；精干生产一线、优化生产服务二线、压减后勤服务三线，调整员工结构的工作思路，倒逼减员增效机制，重点压减管理、后勤服务岗位人员，最大限度实现减员增效。
二是减员增效目标2016年按照“三年减员分流 2万人”的总体目标，通过采取员工正常退休、特殊工种退休、解除劳动合同、清退劳务用工、保留社保关系、分流转移人员、内部转岗培训、超员单位轮休、优化劳动组织、规范内部退养等12种方式，2016年减少分流各类用工 6500人，力争 7000人；节支降本增效 8亿元三是减员增效措施首先，严格定员标准控制，完善各类员工基本信息，规范定编定员标准，优化各单位的定编定员方案对超定员单位，采取转岗培训、分流转移、放假轮休、内部协同等措施，逐步将用工控制在总定员以内其次，系统优化劳动组织，推行大部制、大区队、大工种改革，实行项目公司制，推进劳动组织变革，实现机构精简、人员精干，通过优化系统、技术改进、装备升级，提高信息化水平，实现用人少、效率高研究制订《规范员工内部退养的意见》，释放富余劳动力，降低人工成本再次，构建人力资源协同平台，协调人力资源供需双方，开展劳务输出、专业化服务、工程承包等业务，发挥人力资源协同效应制订创业创收优惠政策，鼓励承揽社会化外包业务按照市场化原则，开展岗位考核，将不能胜任工作岗位的人员及时清理出员工队伍加大与上级人力资源和社会保障部门协调力度，推动煤化工、煤电铝、机械制造等非煤炭主业特殊工种纳入提前退休范围。
四是兖矿集团总部率先人员改革第一次改革将总部机构由48个减到15个，管理人员由867人减至208人缩短管理链条，将最高7级的管理层级，缩减到目前的3-4级,累计减少处级机构45个，压缩各类人员1.8万人，向资源新区转移近3000人，节约直接成本近12亿元2016年1月份，第二次改革将总部机关部门由原来15个优化调整为10个，定员由211人精简为100人取消7个直属机构，优化调整为9个管理服务中心五是减员提效成果显著2015年完成专业公司、矿处单位首轮机关机构改革，机构数量减少39%，管理技术人员减少15%全年减少各类用工4500人，向驻外基地转移员工2550人，实施轮休7200人次,累计减少各类用工1.9万人，节约人工成本费用近16亿元二）清理“两金”占用由于前期忽视应收款项的全过程管理，导致外部欠款单位恶意拖欠，应收账款和预付款数额居高不下两金”占用的有效清理将对集团公司顺利渡过难关起到至关重要的作用一是明确应收款项2014年底前形成的逾期外部应收款项：贸易单位总体下降30%，施工单位下降50%，重工及其他业务板块下降60%；2015年度形成的逾期外部应收款项总体下降80%；2016年当年业务禁止产生新增逾期应收款项。
开展销售业务的单位禁止各种形式的赊销，滚动结算的业务应在年底前将逾期应收款项清零；开展施工业务的单位，其回款额要占实际划线值的70%以上，其余30%应严格按合同期限回款二是清理应收账款根据清理工作需要，将外部应收款项分为正常结算、一般清欠、督导清欠和法律清欠四类进行分类管理和清理正常结算，欠款处于合同约定的付款期限内，未出现违约情况，欠款单位生产经营正常、资信良好一般清欠，欠款逾期半年以内，欠款单位资信情况较好，偿债能力较强，已提供足额担保或有较大把握在短期内偿还督导清欠，欠款逾期半年以上一年半以内，欠款单位生产经营基本正常但偿债能力较弱，已签订还款计划但未按约定还款，拟采取法律清欠但缺少主要证据，以及债权单位认为需要督导清欠的其他欠款法律清欠，欠款逾期一年半以上，经督导清欠没有效果，签订还款协议但未按约定还款，诉讼时效届满前既不还款也不签证，以及债权单位认为应当进行法律清欠的外部欠款。