第第9章章 ERP系统实施失败原系统实施失败原因和成功因素探究因和成功因素探究案例研究 教学目标本章内容9/10/20241 案例研究：为什么失败？案例研究：为什么失败？1. 北京三露厂北京三露厂ERP系统实施失败的主要原因是什么系统实施失败的主要原因是什么？？2. 许继集团的许继集团的ERP系统实施失败的主要原因是什么系统实施失败的主要原因是什么？？3. 分析哈药集团的分析哈药集团的ERP系统实施失败的主要原因系统实施失败的主要原因4. 课堂讨论，采取什么措施有可能避免出现这些课堂讨论，采取什么措施有可能避免出现这些ERP系统实施项目的失败结果系统实施项目的失败结果5. 课堂讨论，收集资料，分析几个课堂讨论，收集资料，分析几个ERP系统实施失系统实施失败的原因和实施成功的主要因素败的原因和实施成功的主要因素 9/10/20242 教学目标教学目标l了解了解ERP系统实施失败的原因系统实施失败的原因l了解了解ERP系统实施成功的因素系统实施成功的因素9/10/20243 本章内容本章内容9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究9.3 本章小结本章小结9/10/20244 本章内容本章内容9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究9.3 本章小结本章小结9/10/20245 9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究 l思想认识误区类原因。
思想认识误区类原因l产品和技术不成熟类原因产品和技术不成熟类原因l企业管理基础薄弱类原因企业管理基础薄弱类原因l人员素质低下类原因人员素质低下类原因l项目管理不善类原因项目管理不善类原因l市场环境不健全类原因市场环境不健全类原因9/10/20246 思想认识误区类原因思想认识误区类原因 l误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划l误区二，信息化建设就是误区二，信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理系统本质的深入理解l误区三，认为误区三，认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱系统的应用抱有过高的期望有过高的期望l误区四，贪大求全，对误区四，贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足l误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义l误区六，自己拿钱去购买一个误区六，自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。
系统软件，自己可以直接安装和使用缺乏对缺乏对ERP系统的管理软件本质的理解系统的管理软件本质的理解l误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实施系统实施l误区八，一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视误区八，一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系系统实施的客观规律统实施的客观规律l误区九，虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持误区九，虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施系统实施l误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力9/10/20247 产品和技术不成熟类原因产品和技术不成熟类原因 l不成熟一，不成熟一，ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不齐系统需求不完整，导致产品功能参差不齐l不成熟二，不成熟二，ERP系统选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望系统选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存蜀和左顾右盼等现象并存l不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。
l不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是bugl不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性和多样性l不成熟六，以不变应万变，一招走遍天下，造成不成熟六，以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂产品过于庞大和复杂l不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善质量的改善l不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障l不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强l不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉l不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致用户界面是不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。
用户界面是ERP产品的相貌，一定产品的相貌，一定要着意打扮要着意打扮l不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最终导致终导致ERP系统中数据质量低下，影响了系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉产品的声誉9/10/20248 企业管理基础薄弱类原因企业管理基础薄弱类原因 l薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不合理以及企业管理混乱，为合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍系统实施带来了管理障碍l薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源系统实施带来了资源(特别是物料特别是物料)的标识和识别阻力的标识和识别阻力l薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。
系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作l薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据复数据复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性了准确性和权威性l薄弱五，许多企业重视对薄弱五，许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对了对ERP管理思想的培训，增大了管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力系统实施的消极情绪的阻力l薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险系统实施带来了额外的负担和风险9/10/20249 人员素质低下类原因人员素质低下类原因 l低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合系统技术的复合人才，造成人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。
系统实施、使用和维护过于依赖外界力量l低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础系统实施和应用缺乏人力资源的基础l低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系运行系统的制约，造成与统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设系统运行有关的规章制度形同虚设l低下四，垃圾数据进，垃圾数据出许多实施低下四，垃圾数据进，垃圾数据出许多实施ERP系统的系统的企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审查制度，许多无效数据被输入了查制度，许多无效数据被输入了ERP系统中，结果造成系统中，结果造成ERP系统数据质量低下，由系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去系统提供的各种报告失去了指导工作的实际意义了指导工作的实际意义9/10/202410 项目管理不善类原因项目管理不善类原因 l不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利地开展。
地开展l不善二，实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施不善二，实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施工作无法深入地开展工作无法深入地开展l不善三，没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、不善三，没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、工作没有完成工作没有完成l不善四，项目实施经费不足，实施工作无力继续进行不善四，项目实施经费不足，实施工作无力继续进行l不善五，系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问不善五，系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过程被迫停止程被迫停止l不善六，随意改变不善六，随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞商压力过大，最终导致项目停滞l不善七，不善七，ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作难以完成，最终导致实施项目不了了之。
作难以完成，最终导致实施项目不了了之l不善八，实施人员中途离职，实施项目被迫停工不善八，实施人员中途离职，实施项目被迫停工9/10/202411 市场环境不健全类原因市场环境不健全类原因 l不健全一，在不健全一，在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠产品市场鱼龙混杂、良莠不分l不健全二，在不健全二，在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效的的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品产品质量方面的许多法律纠纷质量方面的许多法律纠纷l不健全三，无论是不健全三，无论是ERP产品，还是产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，系统实施，漫天要价现象普遍，整个整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制l不健全四，有些人悲观地认为不健全四，有些人悲观地认为ERP产品实施的失败率高达产品实施的失败率高达90%，相反，，相反，有些人则乐观地认为有些人则乐观地认为ERP产品实施的失败率只有产品实施的失败率只有30%。
同样的一个同样的一个ERP系统实施现场，有些人认为该系统实施现场，有些人认为该ERP系统实施失败了，而有些人则系统实施失败了，而有些人则认为该项目取得了成功为什么会出现这种相互矛盾的现象呢？根本认为该项目取得了成功为什么会出现这种相互矛盾的现象呢？根本原因是缺乏科学的、权威的原因是缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法系统实施结果评判方法l不健全五，目前，我国的许多不健全五，目前，我国的许多ERP系统实施现场缺少相应的系统实施现场缺少相应的ERP系统系统实施项目监理工作或者实施项目监理工作或者ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善系统实施项目监理工作很不规范或完善这也是造成这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因系统实施风险过大的一个重要原因9/10/202412 本章内容本章内容9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究9.3 本章小结本章小结9/10/202413 9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究 l信息系统专家信息系统专家Sumner认为：高层管理人员的支认为：高层管理人员的支持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、用户培训方面的大投入和避免定制是用户培训方面的大投入和避免定制是ERP系统实系统实施的施的CSF。
l咨询管理专家咨询管理专家Bingi认为：高层管理的支持、业务认为：高层管理的支持、业务流程重组、流程重组、ERP系统与企业业务系统的集成、咨系统与企业业务系统的集成、咨询顾问的选择和管理和员工培训是确保询顾问的选择和管理和员工培训是确保ERP系统系统实施成功的关键实施成功的关键lToni Somers和和Klara Nelson的调查研究结果的调查研究结果 lJose Esteves Sousa和和Joan Pastor Collado的的研究结果研究结果 9/10/202414 Toni Somers和和Klara Nelson的调的调查研究结果查研究结果 lToni Somers和和Klara Nelson对美国财富对美国财富500强中的强中的86个实施个实施ERP系统的企业进行了系统的企业进行了广泛深入的调查和研究他们把广泛深入的调查和研究他们把ERP系统系统的实施过程分为的实施过程分为6个阶段，即启动阶段、采个阶段，即启动阶段、采纳阶段、适应阶段、接受阶段、习惯阶段纳阶段、适应阶段、接受阶段、习惯阶段和正常运行阶段，总结出了和正常运行阶段，总结出了22个关键成功个关键成功因素，并且对这些关键成功因素进行调研因素，并且对这些关键成功因素进行调研和分析。
和分析 9/10/202415 9/10/202416 9/10/202417 9/10/202418 9/10/202419 Jose Esteves Sousa和和Joan Pastor Collado的观点的观点l信息系统专家信息系统专家Jose Esteves Sousa和和Joan Pastor Collado在基于大量研究资料的基在基于大量研究资料的基础上，对础上，对CSF进行了研究，提出了一种四进行了研究，提出了一种四维维CSF模型这个四维模型分别从组织、模型这个四维模型分别从组织、技术、战略和战术的角度描述了技术、战略和战术的角度描述了ERP系统系统实施的实施的CSF，该模型如图，该模型如图9-5所示 9/10/202420 9/10/202421 9/10/202422 本章内容本章内容9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究9.3 本章小结本章小结9/10/202423 9.3 本章小结本章小结l本章主要介绍了本章主要介绍了ERP系统实施失败原因和系统实施失败原因和成功因素首先对成功因素首先对ERP系统实施的失败原系统实施的失败原因进行了深入的分析，这些原因有助于读因进行了深入的分析，这些原因有助于读者理解者理解ERP系统实施的特点。
然后，结合系统实施的特点然后，结合两个研究成果，对两个研究成果，对ERP系统实施的关键成系统实施的关键成功因素进行了详细介绍无论是失败的原功因素进行了详细介绍无论是失败的原因，还是成功的因素，都有助于读者理解因，还是成功的因素，都有助于读者理解ERP系统的实施规律系统的实施规律 9/10/202424 本章内容本章内容9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究9.3 本章小结本章小结9/10/202425 第第10章章 实施方法论实施方法论案例研究 教学目标本章内容9/10/202426 案例研究：上海飞利浦的案例研究：上海飞利浦的ERP实施实施1. 飞利浦为什么要实施飞利浦为什么要实施ERP系统？系统？2. 飞利浦在实施飞利浦在实施ERP系统中，采用了什么样的实施系统中，采用了什么样的实施方法？方法？3. 飞利浦在实施飞利浦在实施ERP系统过程中，是否对系统过程中，是否对ERP系统系统进行了定制？谈谈你的看法进行了定制？谈谈你的看法4. 你认为飞利浦的你认为飞利浦的6阶段实施法是否合理？存在什阶段实施法是否合理？存在什么问题？为什么？么问题？为什么？5. 案例说，全面的知识转移是飞利浦照明电子集团案例说，全面的知识转移是飞利浦照明电子集团在上海在上海SAP项目始终贯彻的目标。
谈谈你对这种项目始终贯彻的目标谈谈你对这种目标的认识目标的认识 9/10/202427 教学目标教学目标l理解和掌握实施方法论的概念和特点理解和掌握实施方法论的概念和特点l理解和掌握实施的基本原则理解和掌握实施的基本原则l理解和掌握理解和掌握ERP系统的实施战略系统的实施战略l理解和掌握常见的理解和掌握常见的ERP系统实施方法系统实施方法9/10/202428 本章内容本章内容10.1 概述概述10.2 ERP系统的实施原则系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法系统的实施方法10.5 本章小结本章小结9/10/202429 本章内容本章内容10.1 概述概述10.2 ERP系统的实施原则系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法系统的实施方法10.5 本章小结本章小结9/10/202430 10.1 概述概述 lERP系统实施是指将系统实施是指将ERP功能系统合理地功能系统合理地应用到客户的实际业务环境中，建立应用到客户的实际业务环境中，建立ERP运行系统的过程运行系统的过程。
lERP系统实施的输入是系统实施的输入是ERP功能系统，输功能系统，输出则是出则是ERP运行系统运行系统 l在实施在实施ERP系统过程中，涉及到对传统系系统过程中，涉及到对传统系统的处理问题统的处理问题 9/10/202431 ERP系统实施方法论系统实施方法论l从大量的统计数据来看，从大量的统计数据来看，ERP系统实施项目的周系统实施项目的周期长、投资高，对企业经营管理影响深远，造成期长、投资高，对企业经营管理影响深远，造成实施失败率非常高实施失败率非常高l关于失败的原因和成功的关键因素在上一章已经关于失败的原因和成功的关键因素在上一章已经详细分析了，这里就不再重复详细分析了，这里就不再重复l在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关ERP系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法lERP系统实施方法论是系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战系统的实施原则、战略和方法的总称略和方法的总称9/10/202432 原则、战略和方法原则、战略和方法l原则是说话或行事所依据的法则或标准。
实施原则就是实原则是说话或行事所依据的法则或标准实施原则就是实施施ERP系统过程中所依据的实施标准这些实施原则是大系统过程中所依据的实施标准这些实施原则是大量量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶实施原则系统实施成功和失败的经验教训的结晶实施原则有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为l战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略实施战略战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略实施战略就是指导实施就是指导实施ERP系统的全局性谋划系统的全局性谋划Big Bang实施战实施战略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划ERP系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战略相一致略相一致l方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等实施方法是关于实施方法是关于ERP系统实施的详细操作步骤、可以使用系统实施的详细操作步骤、可以使用的工具以及异常问题处理方式等描述的工具以及异常问题处理方式等描述9/10/202433 本章内容本章内容10.1 概述概述10.2 ERP系统的实施原则系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法系统的实施方法10.5 本章小结本章小结9/10/202434 10.2 ERP系统的实施原则系统的实施原则 l10个个ERP系统的实施原则。
系统的实施原则l这些实施原则包括目标原则、计划原则、这些实施原则包括目标原则、计划原则、个性化方案原则、用户参与原则、投入产个性化方案原则、用户参与原则、投入产出分析原则、先进性原则、最小化定制原出分析原则、先进性原则、最小化定制原则、控制项目范围潜伸原则、授权原则以则、控制项目范围潜伸原则、授权原则以及风险防范原则等及风险防范原则等9/10/202435 目标原则目标原则l不论工作如何艰苦和复杂，不论工作如何艰苦和复杂，ERP系统实施工作应该满足给系统实施工作应该满足给定的目标，即按照预定的期限、在预定的预算内完成预定定的目标，即按照预定的期限、在预定的预算内完成预定的任务l无论是项目延期，还是项目开支超过预算，都是实施项目无论是项目延期，还是项目开支超过预算，都是实施项目失败的标志失败的标志l如果在实施过程中，如果在实施过程中，ERP系统实施项目的计划、预算发生系统实施项目的计划、预算发生了重大失误，或者项目的实施范围发生了重大变化，那么了重大失误，或者项目的实施范围发生了重大变化，那么应该及时调整项目原定的计划和预算，并且通过协议来确应该及时调整项目原定的计划和预算，并且通过协议来确认。
认l目标原则本身不能改变，但是，目标原则中的目标可以根目标原则本身不能改变，但是，目标原则中的目标可以根据项目的进展情况通过协商进行适当的调整据项目的进展情况通过协商进行适当的调整 9/10/202436 计划原则计划原则l对于像对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是非常重要的非常重要的l计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度的活动恰是工作任务落实的表现计划是实施团队成员工作安排的依的活动恰是工作任务落实的表现计划是实施团队成员工作安排的依据l如何合理地安排实施团队成员的日常工作，是项目经理考虑的头等大如何合理地安排实施团队成员的日常工作，是项目经理考虑的头等大事有效的工作任务下达和检查是项目顺利进行的保障有效的工作任务下达和检查是项目顺利进行的保障l工作计划恰是项目经理给各成员下达任务的主要依据计划是项目进工作计划恰是项目经理给各成员下达任务的主要依据。
计划是项目进度和资金等资源的合理安排方式项目进度是否正常、资金预算是否度和资金等资源的合理安排方式项目进度是否正常、资金预算是否能满足实际需要，这些问题回答的离不开合理的工作计划能满足实际需要，这些问题回答的离不开合理的工作计划l需要注意的是，制定计划本身需要耗费一定的时间、人力和资金需要注意的是，制定计划本身需要耗费一定的时间、人力和资金 9/10/202437 个性化方案原则个性化方案原则l向客户提供适合客户需求的解决方案每一个企向客户提供适合客户需求的解决方案每一个企业的领导风格、组织结构、企业文化、业务流程业的领导风格、组织结构、企业文化、业务流程及人员状况都是不相同的，因此，这些企业实施及人员状况都是不相同的，因此，这些企业实施ERP系统的解决方案都不可能完全相同系统的解决方案都不可能完全相同l即使是同一个即使是同一个ERP系统、同一个实施团队，他们系统、同一个实施团队，他们在不同企业采取的实施方案都应该是个性化的实在不同企业采取的实施方案都应该是个性化的实施方案l通用的实施方案的作用是指导性的，不具备普遍通用的实施方案的作用是指导性的，不具备普遍操作的意义操作的意义 9/10/202438 用户参与原则用户参与原则l无论是无论是ERP系统厂商组成的实施团队，还是由管理咨询公系统厂商组成的实施团队，还是由管理咨询公司牵头组成的实施团队，用户方面应该派出业务人员参与司牵头组成的实施团队，用户方面应该派出业务人员参与到整个实施过程中。
到整个实施过程中l用户方面的业务人员更加熟悉业务流程，他们加入到实施用户方面的业务人员更加熟悉业务流程，他们加入到实施团队之后，可以使得实施团队制定的具体的实施方案更贴团队之后，可以使得实施团队制定的具体的实施方案更贴近企业业务实际近企业业务实际l但是，在用户派出业务人员参与实施团队时，应该遵循以但是，在用户派出业务人员参与实施团队时，应该遵循以下基本要求：下基本要求：–第一，参与的人员数量不宜超过实施团队总人数的第一，参与的人员数量不宜超过实施团队总人数的10%；；–第二，参与的人员应该包括有丰富经验的业务人员和技术人员；第二，参与的人员应该包括有丰富经验的业务人员和技术人员；–第三，参与的人员应该是实施团队的正式成员，按照对实施团队第三，参与的人员应该是实施团队的正式成员，按照对实施团队成员的管理标准要求他们成员的管理标准要求他们 9/10/202439 投入产出分析原则投入产出分析原则lERP系统实施项目不是系统实施项目不是“政绩工程政绩工程”、、“面子工面子工程程”和和“样板工程样板工程”，而是实实在在的，而是实实在在的“效益工效益工程程”l就像投资建设一座工厂需要进行投资项目评估一就像投资建设一座工厂需要进行投资项目评估一样，投资样，投资ERP系统和实施也应该进行项目评估。
系统和实施也应该进行项目评估l项目评估中的其中一项就是进行投入产出分析项目评估中的其中一项就是进行投入产出分析如果投入小于产出，那么，该如果投入小于产出，那么，该ERP系统实施项目系统实施项目是值得做的事情如果投入远远大于产出，对是值得做的事情如果投入远远大于产出，对ERP系统实施项目就应该非常慎重系统实施项目就应该非常慎重l实践证明，没有效益的项目是很难持续下去的实践证明，没有效益的项目是很难持续下去的 9/10/202440 先进性原则先进性原则l先进性包括两个方面，即先进性包括两个方面，即ERP系统实施前制定的系统实施前制定的方案的先进性和方案的先进性和ERP系统实施过程中采用的技术系统实施过程中采用的技术先进性l在在ERP系统实施前需要制定系统实施前需要制定ERP系统实施方案，系统实施方案，该方案经常以该方案经常以ERP系统实施咨询方案的形式出现系统实施咨询方案的形式出现该方案包括业务流程设计方案、组织机构设计方该方案包括业务流程设计方案、组织机构设计方案、岗位设置和岗位说明书编写方案、企业员工案、岗位设置和岗位说明书编写方案、企业员工培训方案、培训方案、ERP系统安装调试方案以及基础数据系统安装调试方案以及基础数据整理方案等内容。
该方案一定要达到先进性标准整理方案等内容该方案一定要达到先进性标准 9/10/202441 最小化定制原则最小化定制原则l在在ERP系统实施过程中，系统实施过程中，ERP系统的定制修改是系统的定制修改是不提倡的不提倡的l因为这种修改在时间上总是比较仓促、修改后的因为这种修改在时间上总是比较仓促、修改后的ERP系统没有经过大量的测试和实践验证，再加系统没有经过大量的测试和实践验证，再加上上ERP系统本身的复杂性和关联性，常常是修改系统本身的复杂性和关联性，常常是修改其中的一处涉及和影响到系统中的其他多个模块，其中的一处涉及和影响到系统中的其他多个模块，这种修改极其容易出现问题这种修改极其容易出现问题l一个稳定的一个稳定的ERP系统版本经常与规范的配置管理、系统版本经常与规范的配置管理、严格的系统测试和大量的实践应用分不开的严格的系统测试和大量的实践应用分不开的 9/10/202442 控制项目范围潜伸原则控制项目范围潜伸原则l项目范围定义了项目的具体工作内容、约定了工作深度、项目范围定义了项目的具体工作内容、约定了工作深度、明确了工作质量，同时也划定了工作边界明确了工作质量，同时也划定了工作边界。
l项目范围是确定项目进度和资金预算的基础，是制定项目项目范围是确定项目进度和资金预算的基础，是制定项目计划、项目实施团队成员的任务分工的重要依据计划、项目实施团队成员的任务分工的重要依据 l项目范围潜伸指项目范围通过项目调研、需求分析及问题项目范围潜伸指项目范围通过项目调研、需求分析及问题协商等众多形式悄然变化增大因为这种变化是潜移默化协商等众多形式悄然变化增大因为这种变化是潜移默化的，并且在很多情况下是通过工作深度表现的，使得项目的，并且在很多情况下是通过工作深度表现的，使得项目实施双方很难及时地发现和协商解决实施双方很难及时地发现和协商解决l控制项目范围潜伸最有效的方式就是明确定义项目范围和控制项目范围潜伸最有效的方式就是明确定义项目范围和项目边界项目边界 9/10/202443 授权原则授权原则l在在ERP系统实施的过程中，会碰到诸多的管理问系统实施的过程中，会碰到诸多的管理问题，这些问题的解决只能依靠经验丰富的专家和题，这些问题的解决只能依靠经验丰富的专家和实施咨询顾问实施咨询顾问l按部就班地层层上报、等待下达解决问题的方案，按部就班地层层上报、等待下达解决问题的方案，这种思路只适用于解决管理技术场景，对于管理这种思路只适用于解决管理技术场景，对于管理艺术场景的问题则是无效的。
艺术场景的问题则是无效的l授权原则表示对实施咨询顾问、经验丰富的员工授权原则表示对实施咨询顾问、经验丰富的员工赋予一定的权限，可以在出现问题时自行进行决赋予一定的权限，可以在出现问题时自行进行决策 9/10/202444 防范风险原则防范风险原则l在整个在整个ERP系统实施过程中，实施风险无处不在对这些系统实施过程中，实施风险无处不在对这些实施风险必须采取严格的控制和防范措施，实施风险管理实施风险必须采取严格的控制和防范措施，实施风险管理l通常情况下，通常情况下，ERP系统实施过程由多个阶段组成，每一个系统实施过程由多个阶段组成，每一个阶段都存在诸多的风险因素阶段都存在诸多的风险因素l风险因素识别、评估和管理是风险管理最基本的内容每风险因素识别、评估和管理是风险管理最基本的内容每一个风险因素的发生概率、破坏程度以及对每一个风险因一个风险因素的发生概率、破坏程度以及对每一个风险因素的控制、转移及接受等都应该有明确的风险预案素的控制、转移及接受等都应该有明确的风险预案l风险管理是一项系统工作，应该从整个项目的角度出发，风险管理是一项系统工作，应该从整个项目的角度出发，系统、完整地进行预防和控制。
这些是防范风险原则的要系统、完整地进行预防和控制这些是防范风险原则的要求 9/10/202445 本章内容本章内容10.1 概述概述10.2 ERP系统的实施原则系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法系统的实施方法10.5 本章小结本章小结9/10/202446 10.3 ERP系统的实施战略系统的实施战略 lBig Bang实施战略实施战略l面向模块的实施战略面向模块的实施战略l面向流程的实施战略面向流程的实施战略 9/10/202447 Big Bang实施战略实施战略l在这种实施战略中，企业制定了庞大的在这种实施战略中，企业制定了庞大的ERP实施实施计划l在这种实施战略中，包括所有模块的整个在这种实施战略中，包括所有模块的整个ERP系系统的安装是在整个企业范围内一次性完成的统的安装是在整个企业范围内一次性完成的l如果执行得仔细和彻底的话，那么如果执行得仔细和彻底的话，那么Big Bang战略战略可以降低可以降低ERP系统的集成成本在早期的系统的集成成本在早期的ERP系系统实施中，经常采用这种实施战略，但是这种战统实施中，经常采用这种实施战略，但是这种战略造成了比较高的失败率。
略造成了比较高的失败率 9/10/202448 面向模块的实施战略面向模块的实施战略l面向模块的实施战略采用一次一个面向模块的实施战略采用一次一个ERP系系统模块的方式来实施统模块的方式来实施ERP系统l一般情况下，这种实施战略把实施范围限一般情况下，这种实施战略把实施范围限制在一个职能部门制在一个职能部门l这种实施战略适合于那些并不共享多个跨这种实施战略适合于那些并不共享多个跨部门和业务单元的通用业务流程的企业部门和业务单元的通用业务流程的企业在每一个单元安装一个独立的在每一个单元安装一个独立的ERP系统的系统的模块，在项目的后期阶段集成整个模块，在项目的后期阶段集成整个ERP系系统的各个模块统的各个模块 9/10/202449 面向流程的实施战略面向流程的实施战略 l种实施方法重点放在支持一个或几个涉及种实施方法重点放在支持一个或几个涉及多个业务单元的关键业务流程上多个业务单元的关键业务流程上 l面向流程的实施战略适合于那些业务流程面向流程的实施战略适合于那些业务流程不是特别复杂的中小企业不是特别复杂的中小企业 9/10/202450 本章内容本章内容10.1 概述概述10.2 ERP系统的实施原则系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法系统的实施方法10.5 本章小结本章小结9/10/202451 10.4 ERP系统的实施方法系统的实施方法 lASAP法法 l11阶段实施法阶段实施法 l里程碑实施法里程碑实施法 9/10/202452 ASAP法法lASAP法也被称为快速法也被称为快速SAP实施法，这是由实施法，这是由SAP公司提出公司提出的描述的描述ERP系统实施过程中各项活动的方法。
系统实施过程中各项活动的方法l该方法包括了该方法包括了ERP系统实施过程中的整个技术领域和重点系统实施过程中的整个技术领域和重点解决诸如接口、数据转换及决策授权等实施问题解决诸如接口、数据转换及决策授权等实施问题lASAP法提供了许多实例、检查列表和模板等样本，这些法提供了许多实例、检查列表和模板等样本，这些样本作为知识的结晶，避免了大量重复的创造劳动，有助样本作为知识的结晶，避免了大量重复的创造劳动，有助于加快于加快ERP系统的实施过程这些样本内容也被称为快速系统的实施过程这些样本内容也被称为快速因子lASAP法包括法包括5个阶段，即项目准备阶段、绘制业务蓝图个阶段，即项目准备阶段、绘制业务蓝图阶段、实现阶段、系统调整阶段以及运行和持续支持阶段，阶段、实现阶段、系统调整阶段以及运行和持续支持阶段，其实施框架如图其实施框架如图10-1所示 9/10/202453 9/10/202454 第一阶段是项目准备阶段第一阶段是项目准备阶段l该阶段的主要工作包括制定正确的项目计划和企该阶段的主要工作包括制定正确的项目计划和企业对整个项目进行评估的结果业对整个项目进行评估的结果Project Estimator工具有助于完成该阶段的工作。
具体地工具有助于完成该阶段的工作具体地说，该阶段重点解决以下几项工作内容：说，该阶段重点解决以下几项工作内容：–企业的高层决策人员达到企业的高层决策人员达到ERP系统实施的共识系统实施的共识–给出清晰的、完整的和可评估的项目目标给出清晰的、完整的和可评估的项目目标–制定高效率的实施沟通方式和决策流程制定高效率的实施沟通方式和决策流程–促使整个企业的文化气氛适合进行促使整个企业的文化气氛适合进行ERP系统实施系统实施9/10/202455 第二阶段是绘制业务蓝图阶段第二阶段是绘制业务蓝图阶段l在在ASAP法中，一种被称为法中，一种被称为Business Engineer的工具包的工具包括了一系列完整的预先定义的业务流程箱括了一系列完整的预先定义的业务流程箱l在绘制业务蓝图阶段，在绘制业务蓝图阶段，SAP R/3的业务范围局限于特定行的业务范围局限于特定行业的业务流程通过使用业的业务流程通过使用Business Engineer工具提供的工具提供的问卷调查和模型，可以绘制反映企业未来状况的业务流程，问卷调查和模型，可以绘制反映企业未来状况的业务流程，内置的行业模板可以加速这种绘制速度并且提供预先定义内置的行业模板可以加速这种绘制速度并且提供预先定义的最佳的行业业务流程。
的最佳的行业业务流程l该阶段的输出结果是全面、系统和完整的业务蓝图业务该阶段的输出结果是全面、系统和完整的业务蓝图业务蓝图是企业实施之后未来的业务状况的可视模型，该模型蓝图是企业实施之后未来的业务状况的可视模型，该模型有助于项目团队定义项目范围，并且可以将注意力集中在有助于项目团队定义项目范围，并且可以将注意力集中在那些运行那些运行ERP系统的业务流程上系统的业务流程上 9/10/202456 第三阶段是实现阶段第三阶段是实现阶段l基于上一个阶段定义的业务蓝图，一个配基于上一个阶段定义的业务蓝图，一个配置置SAP R/3系统的两步骤过程开始了：系统的两步骤过程开始了：–第一步，按照定义的蓝图配置初始的基线系统；第一步，按照定义的蓝图配置初始的基线系统；–第二步，调整基线系统以便满足所有业务流程第二步，调整基线系统以便满足所有业务流程的需求l由于初始的基线系统是基于蓝图的，因此，由于初始的基线系统是基于蓝图的，因此，该系统给出了当前业务实际运行的状况该系统给出了当前业务实际运行的状况 9/10/202457 第四阶段是系统调整阶段第四阶段是系统调整阶段l在该阶段中，需要对在该阶段中，需要对SAP R/3系统进行精细系统进行精细调整，确保系统可以满足生产环境的需要。
调整，确保系统可以满足生产环境的需要l除此之外，应该对调整后的系统进行环境除此之外，应该对调整后的系统进行环境测试，解决测试中出现的问题终端用户测试，解决测试中出现的问题终端用户的培训工作也在该阶段完成的培训工作也在该阶段完成l该阶段应该完成对整个实施项目进行审计该阶段应该完成对整个实施项目进行审计和鉴定的准备工作和鉴定的准备工作 9/10/202458 第五阶段是运行和持续支持阶段第五阶段是运行和持续支持阶段lERP系统正式开始了运行对系统正式开始了运行对ERP系统的系统的投资工作进行度量和评估投资工作进行度量和评估l持续支持的目的是保持持续支持的目的是保持ERP系统连续稳定系统连续稳定地运行lASAP法的法的Implementation Assistant工具工具提供了常见问题的问答提供了常见问题的问答 9/10/202459 11阶段实施法阶段实施法lERP系统框架的设计目标应该是高的可伸缩性、容易实施系统框架的设计目标应该是高的可伸缩性、容易实施和快速配置许多实施方法都分解成多个阶段，这样逐个和快速配置许多实施方法都分解成多个阶段，这样逐个阶段地实施允许阶段地实施允许ERP系统渐进式地演变，而不要求整个系系统渐进式地演变，而不要求整个系统的突然替换，以便最小化业务的混乱和控制实施的成本。
统的突然替换，以便最小化业务的混乱和控制实施的成本l下面介绍一种将整个实施过程分解为下面介绍一种将整个实施过程分解为11步的实施方法论，步的实施方法论，该方法被称为该方法被称为11阶段实施法阶段实施法l该方法的优点为安全地管理、控制和监督；控制项目的成该方法的优点为安全地管理、控制和监督；控制项目的成本和进度；提供高度的项目可视化和文档；提供系统、业本和进度；提供高度的项目可视化和文档；提供系统、业务流程体系架构和平台，以便将来进一步改进、控制和防务流程体系架构和平台，以便将来进一步改进、控制和防范风险l该方法的阶段框架示意图如图该方法的阶段框架示意图如图10-2所示 9/10/202460 9/10/202461 里程碑实施法里程碑实施法 l管理人员根据制定的实施计划定义和调度管理人员根据制定的实施计划定义和调度项目的里程碑，并且认识到关键的挑战是项目的里程碑，并且认识到关键的挑战是管理项目团队来满足这些里程碑日期的要管理项目团队来满足这些里程碑日期的要求l理解这种理解这种“日期管理日期管理”的关键路径是非常的关键路径是非常重要的，并且对于团队来说，应该很清楚重要的，并且对于团队来说，应该很清楚地知道任务完成后的结果地知道任务完成后的结果(可提交的成果可提交的成果)。
9/10/202462 本章内容本章内容10.1 概述概述10.2 ERP系统的实施原则系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法系统的实施方法10.5 本章小结本章小结9/10/202463 10.5 本章小结本章小结l本章介绍了本章介绍了ERP系统实施方法论正确的系统实施方法论正确的实施方法有助于实施方法有助于ERP系统实施获得成功系统实施获得成功本章从本章从3个角度来分析个角度来分析ERP系统实施方法论系统实施方法论首先介绍了首先介绍了ERP系统实施过程中应该遵循系统实施过程中应该遵循的基本原则，这些原则都是经验教训的结的基本原则，这些原则都是经验教训的结晶；然后介绍了有关实施战略的作用和典晶；然后介绍了有关实施战略的作用和典型的实施战略；最后分析了几种典型的型的实施战略；最后分析了几种典型的ERP系统实施方法系统实施方法 9/10/202464 本章内容本章内容10.1 概述概述10.2 ERP系统的实施原则系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法系统的实施方法10.5 本章小结本章小结9/10/202465 。