竭诚为您提供优质文档/双击可除 离职员工分析报告 篇一：近期员工离职情况分析报告 近期员工离职情况分析报告 近半年离职人员合计 87 人，其中离职的正式员工为 41 人，其余 46 人均为新员工（入职不满半年）的离职 分部门统计： 图 1：x 轴为涉及部门，Y 轴为涉及人数 分月份统计： 1086420 2月 3月 4月 5月 6月 7月 1 21 图 2：x 轴为涉及月份，Y 轴为涉及人数 （详细名单附后） 人力资源对所有离职人员的离职原因进行了梳理，试用 期员工的离职原因进一步细化分为： 1、不能适应现有的工作环境，不能融入现有的团队， 自感无法胜任现有的岗位 涉及人数 11 人， 约占 25%的比例 2、员工在入职前的定位不明，以待定的状态招进来后， 在较短的时间内，因公司或个人的原因导致仍然没有合适的 岗位，从而导致的离职涉及人数 2 人，如：邱琳、卢伟， 约占 4.5%的比例 3、试用期员工在应聘时没有正确地估计进公司以后的 劳动强度和难度，造成进来以后严重力不从心，或者与预想 相差甚远（现实与期望的差距过大） ，进而提出的离职涉 及人数 19 人，约占 43%的比例 4、新员工在试用期内无法达到公司的考核要求，无法 如期转正，甚至一再延长试用期仍然达不到转正条件的，由 个人提出或公司劝退的离职。
涉及人数 5 人，约占 11.4%的 比例 5、因达不到预定的技术岗位标准，三个月试用期满后 退而求其次，暂以生产级别转正，三个月后仍然在技术方面 没有提升，自己又不甘于从事生产一线的工作，于是提出离 职涉及人数 2 人，约占 4.5%的比例 2 21 6、工作压力过大这一部分，人力资源已经在每周一 次的新人跟踪过程中对此进行了关注，对外界原因造成的工 作压力进行了一定程度的排解，但是仍不排除员工个人适应 能力有限造成的个体工作压力过大 涉及人数 1 人， 约占 2.3% 的比例 7、员工个人有了更好的出路，比如考上国家公务员或 更稳定的岗位涉及人数 4 人，约占 9%的比例 其他隐性的原因（涉及人数及所占比例不详） ：8、工作任务交待不清这种情况分为两类：招聘时的 表述不清，造成新员工产生欺骗感，于是对公司产生怀疑的 态度；到达目标岗位后主管领导在分派任务时含糊不明，造 成新员工无所适从 9、无法与直接主管建立良好的工作关系，没有安全感 而造成的离职 10、没有足够重视新员工的第一感受比如没有在新员 工到来时表示热烈的欢迎，这个欢迎应不仅仅是来自人力资 源工作人员的欢迎，而是应该扩展到员工所接触的每一个部 门，尤其是目标岗位部门的欢迎。
部门领导对新员工的到来 若无其事，不作一点安排或准备，甚至没有提前准备也不及 时表示尽快落实办公设施，会给新员工造成认为自己是多余 的、不受重视的感觉 11、没有合理地安排入职程序正确把握新员工接受新 3 21 事物的节奏，在入职培训的安排上，避免出现以流水线方式 不停歇地让新员工了解企业的情况给新员工一个合理的适 应期 12、对试用期员工，在向其强调发展为正式员工的职业 道路上做得不够，没有帮助新员工树立强烈的转正即为现阶 段首要目标的意愿 正式员工的离职原因大致分为： 1、平时表现比较优秀的老员工在某一个岗位停留的时 间过久，对现有的工作岗位产生了严重的疲惫感，且自感在 现有的岗位上无法进行提升、向往更富于挑战性的工作的情 况下提出的离职涉及人数 2 人，约占 5%的比例 2、老员工在绩效考核中连续排名靠后，由部门经理和 人力资源商议后，劝其转岗，而员工个人不愿意接受新的岗 位而造成的离职涉及人数 9 人，约占 22.5%的比例 3、老员工在公司内的职业生涯模糊造成工作没有动力 和激情，自己又不愿虚度光阴，感觉公司没有适合自己的位 置，自己没有办法在公司有更好的发展，进而提出的离职。
涉及人数 8 人，约占 20%的比例 4、员工个人有了更好的出路，比如考上国家公务员或 更稳定的岗位涉及人数 4 人，约占 10%的比例 5、长期工作压力或强度过大，自感身心疲惫，不愿继 续承受而提出的离职涉及人数 6 人，约占 15%的比例 4 21 6、因与公司内部员工建立恋爱或婚姻关系，为遵守公 司的潜规定自发提出的离职 涉及人数 2 人， 约占 5%的比例 7、进公司后，因工作过失，公司决定安排其到生产一 部锻炼，但是因在此期间个人表现仍然欠佳造成公司各方面 都认为其无法适应其他的岗位，于是长时间安置的车间从事 生产，造成与个人的职业规划相左，提出的离职涉及人数 1 人，约占 2.5%的比例 8、因不满现有的待遇，或对主管领导存在看法，认为 环境无法改变、个人才能无法发挥、升职无望而提出的提出 的离职 "主管问题"据统计主要有：主管的领导风格、管 理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则， 要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力； 主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得 下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言 不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和 困难缺乏支持和帮助。
对下属缺乏必要的理解；主管任人唯 亲、拉帮结派，对"异己"打击报复；主管只想要功劳、不敢 承担责任，胆小怕事 将错误和责任推委给下属常常让下属当其"替死鬼"； 主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部 门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息 为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏为求心 5 21 理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任如果主管出 现脾气暴戾、心情反复无常、心胸狭窄、报复性强、缺乏对 人尊重、只注重错误和失败，看不到下属的努力和成绩，那 么作为下属很难服从和信服这样的上司，必然没有办法踏踏 实实地做好工作涉及人数 3 人，约占 8%的比例 9、中层管理人员的人事变动没有严格的程序和很强的 说服力，造成部门人员对新任领导的尊重度和服从度降低， 在处理与领导的关系上难免会出现这样那样的问题，在公司 这种评价主要来自主管领导的制度下，必然会感觉到自身的 工作存在威胁和不稳定因素，于是采取"躲"开的策略，寻 找机会调换到其他部门工作涉及人数不明，但据专业人力 资源数据显示，这个因素确实占不小的比例 10、工作压力大，自由支配时间少，业余生活单一，工 作外的人际圈子太少，给很多尚未解决个人问题的员工带来 来自家庭等方面的重重矛盾，迫于压力而提出的离职。
涉及 人数 2 人，约占 5%的比例 11、长期出差在外的员工在没有办法处理好工作和家庭 两者之间的关系的情况下，在最终抉择时选择保家庭弃工作 造成的离职涉及人数 3 人，约占 8%的比例 人力资源后续工作注意事项： 1、进一步建立和完善公正平等的用人制度 2、职位空缺或晋升应先内后外，但必须控制内部招聘 6 21 的比例，规范内部招聘程序，限定内部竞聘条件，特别是在 人事变动较大的情况下内部招聘机制是激励员工提升自我， 强化员工对公司不同岗位工作熟悉程度的有效措施之一，但 是内部招聘同样也是造成企业内部人员流动量过大的因素 之一，一个岗位人员的变动引起的是一连串的人员变动，这 样造成的是一连串的关联员工、岗位的调整，势必会带来至 少两人以上的员工要去适应新岗位至于能否尽快适应新岗 位，尽快适应新的情况，以及人力资源和关联部门方面的培 训工作的大量增加，这些带来的是隐性的人力成本的增加、 甚至浪费所以在以后，内部竞聘的条件会增加一条：必须 是正式员工，且在现有工作岗位上至少已满一年 3、依照劳动法加强劳动合同约束现在的劳动合同对 于员工的离职基本上没有设置障碍，几乎是"来去自如"的 状态，这样不利于工作的稳定，应修改完善劳动合同的约束 条款。
4、修订企业福利待遇制度，对中层干部和技术、销售 骨干群体设置长远的利益稳定员工 5、现有的经济激励做得已经比较到位，现在需要补充 的是在干部中，特别是中层干部中要宣贯重视精神激励方法 来激励员工的工作积极性 6、加强员工职业道德教育，使员工自发地在比贡献， 树正气上下功夫 7 21 7、在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配 合与相互了解，提高工作效率8、重视文体活动的开展和 对外联谊活动的开展，给单身的员工创造条件，关心员工做 到事无巨细，让员工后顾无忧增进员工之间的友谊，加强 企业的凝聚力 9、实行感情管理，关心员工家庭，为有困难的员工提 供支持和帮助 10、把重点放在职业发展上，注重员工的职业生涯开发 管理拟定相关方案，帮助提高员工技术，丰富工作经验 通过对员工的心理潜能开发、生理潜能开发、智力开发、技 能开发等等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、 工资等遇得到改善和职务职称得到升迁等有一整套的规划， 帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企 业变成能吸引人，能留住人，有发展前途的企业 11、不要让优秀员工在同一岗位上工作时间过长每隔 一段时间调整优秀员工的工作，给他们安排更好的具有挑战 性的岗位或丰富工作内容，使其保持持续的工作兴趣。
12、保持中间管理层的稳定性如果某位优秀的管理人 员离开了企业，员工流失几率会翻一番；给企业造成负面影 响的是优秀员工的离职 13、建立科学的员工绩效考核或评估机制只有让员工 既看到员工的待遇，又看到员工对企业的贡献，并且两者之 8 21 间有公平合理的关系，才能有效地减少员工因横向比较感到 待遇不公而流动另外，应向中层管理干部灌输绩效面谈的 重要性，促使该工作必须成为每月部门绩效考核的一部分， 使员工，特别是绩效差的员工能够对自己到底什么地方不足、 需要如何改进有一个明确的认识，从而工作更加有目标性 14、设置一些员工流动障碍比如，员工收入长期化， 通过年薪制、工龄补贴或职工持股计划等使员工保持一段时 间的稳定性；再如，员工待遇多元化，通过工资、奖金、福 利、带薪假期、公务旅行等， 降低员工待遇之间的可比性，从而减少员工的心理不平 衡 人力资源部 20XX-8-3 篇二：公司离职率分析报告以及解决方案 公司离职率分析报告以及解决方案 截止 20XX 年 12 月末， 月份公司离职员工共计 189 人， 12 已提交离职申请并且办理离职手续 78 人，发放旷工通知书 57 人，已口头提出离职但未交书面申请的 54 人。
离职率为 6.6% 总体来看，本月流失率比上月离职率 1.6%有较大上升， 共计增加了 5.0% 值得关注的是， 职率较高的是营销系统， 离离职员工达到 179 人，占公司月度离职人数的 94.7%已提 交离职申请并且办理离职手续 72 人， 发放旷工通知书 53 人， 9 21 已口头提出离职但未交书面申请的 54 人 员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动 关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的 负面影响。