目 录内容摘要ﻩIAbｓtｒact ＩI１ 导言 12 青岛啤酒简介及XX营销大区内部管理情况介绍ﻩ12．1 青岛啤酒简介ﻩ2２.２ 渠道深耕与营销大区ﻩ32．3 XX营销大区内部管理情况介绍ﻩ53 XX营销大区内部管理问题及原因分析 63.1 业务代表流动频繁与激励及晋升机制不完善ﻩ63.2 优劣员工差异较大与培训机制不完善 833 协同拜访效能低与部门职责设计不合理ﻩ9３4 市场信息管理、返馈、使用效率低与市场信息全面管理不到位ﻩ１24 优化管理的策略 １341 激励机制内容的革新 1342 建设学习型组织和完善培训机制ﻩ154．3 营销岗位人岗匹配的实践与市场部的职能定位革新ﻩ164.4 信息全面管理的建设与各部门的协同效能提升ﻩ185 结束语ﻩ21参考文献 22附录：开题报告ﻩ２４致谢ﻩ28 / 内容摘要：啤酒行业产业集中化程度在不断加强,行业巨头在渠道、终端的抢占竞争中更是短兵相接，这要求厂商在各地的营销大区（办事处、市场部)能将人力资源的效能发挥到最大，建立更有效率的执行组织本篇论文对青岛啤酒ＸX大区内部管理现状中业务代表流动频繁、协同拜访效果差,市场信息管理、返馈、使用效率低进行描述,探究问题产生的原因有人力资源管理的执行理念过于传统，对培训机制不完善，激励及晋升机制不完善，并且各部门职责设计也不能充分的使用其人力资源。
提出了从营销岗位人岗匹配的实践到营销大区市场部职能定位的革新,并进一步到各部门协同效能的提升这一改进思路.关键词：企业;内部管理；渠道深耕；职责设计Abstｒact： Iｎ ｂeeｒ industry, the degree oｆ indｕstriaｌ ceｎtｒａliｚatiｏn is ｃoｎstantly ｉntｅnsifyinｇ, and inｄusｔry ｍａgｎatｅs are fiｇhｔｉnｇ at ｃlosｅ quarter fｏr tｈe chanｎｅls ａnd ｔerminalｓ． Iｎ view ｏf this sｉｔuatｉoｎ, it is impeｒatｉvｅ ｔｈat manufacｔｕrers be able to maximiｚe the effeｃtｉｖeｎeｓs of ｈumａn resources ａll arouｎd the ｌargｅ sｅction ｏf marketｉng (agenｃy， mａrｋｅtinｇ dｅpaｒｔmenｔ） aｎd estａblisｈ a moｒｅ efｆｉciｅnt ｐerformｉng orｇａnization. Thｉs tｈeｓis mａkｅ a deｓcriptiｏn to some prｏbｌｅmｓ ｅxisｔｉng in thｅ ｉnteｒnal status ｏf mａnａgement of Tsｉngtａo Ｂｅｅｒ ｉn the marketinｇ sｅcｔion ofＸＸ， such as ｔｈｅ frｅquｅｎt fｌow of ｓales reｐreseｎｔatiｖｅs, tｈe poor effｅｃt ｏｆ ｃｏllaboｒaｔｉvｅ visiｔ， and ｔhe ｉｎｅffiｃiｅｎｃy of the ｍanagemｅnｔ， feedbａｃk aｎd utｉlization oｆ ｍａrｋet informａtion. Ｔhｒough eｘpｌoraｔｉoｎ， tｈe causeｓ fall ｉnｔｏ ｓuｃh ａspeｃtｓ as thｅ exｔreｍelｙ trａdiｔｉonａｌ ｅxecutｉｖe cｏｎcepｔ ｏｆ hｕman ｒeｓource maｎａgement, the imperfect mecｈaｎisｍｓ of ｔｒａiniｎg， ｅncouｒagemenｔ, aｎd promotｉon。
Morｅｏver, the ｄｕｔy ｄesign oｆ vａriｏus departｍenｔs ｃannoｔ make fulｌ ｕｓe of its ｈｕmaｎ ｒesourceｓ. Bａsed oｎ the research ｆｉｎdｉngs ａforemeｎtioｎｅd， ｔｈis thesis puts forｗard an imprｏved ideａ ｏf ｉｎｎｏvatiｏnｓ ｆｒom person—joｂ fit pｒaｃtice in mａrkeｔｉnｇ ｐｏsiｔｉons to the ｆuｎcｔiｏn orｉｅntａｔiｏn of ｔhe marketｉng dｅｐarｔｍｅnｔ in large seｃtion of mａrｋetiｎg， whａt’s ｍoｒe, ｔhe iｍｐｒoveｍent of sｙnｅrｇy in vａrｉｏus dｅparｔmｅｎｔsKey ｗｏrｄs： Ｅｎteｒpriｓe； Inteｒnａl Manaｇemeｎt； Chanｎelｓ Ｄeｅｐening; Ｄｕty Ｄesｉｇn1 导言目前，我国啤酒业巨头间的竞争已经从产品质量、品牌诉求、地域布局、渠道深耕等各个方面全面展开。
对于青岛啤酒，其产品在计划经济时期便已经驰名中外,一直是国内高档啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地随着市场经济浪潮的来临，青岛啤酒先在“做大做强"的经营理念下不断收购各地中小啤酒公司，各地子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分,各自有销售网络和行政单位,造成资源重叠和浪费20０0年起青岛啤酒将渠道扁平化操作，采用深度分销模式，先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理,共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置,节省人手及成本而采用这种模式的厂家需要派驻大量的销售人员（称为协销员、业务代表等），近年来的青岛啤酒公司年报显示,伴随营业额上升的是营销费用更快的提高，导致利润增长率的下降很重要的原因是渠道扁平化操作的模式下,在随着劳动力价格上升、劳保福利制度完善，组织管理效率不能继续提高的因素导致企业的人力资源成本就大幅上升，使得渠道扁平化带来的利润率持续降低.劳动力价格的上升以及劳保福利制度的完善所造成的成本上升是不可改变的，竞争对手也在同时面对但营销大区组织管理效率的提高是可以实现的本篇论文以青岛啤酒公司ＸX营销大区为研究对象,对其内部管理问题做了描述，通过对问题的描述、分析并提出改进意见,为青岛啤酒营销大区的管理建设提供一些参考。
2 青岛啤酒简介及XＸ营销大区内部管理情况介绍21 青岛啤酒简介青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”)的前身是1903年８月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司,它是中国历史悠久的啤酒制造厂商,２00８年北京奥运会官方赞助商,目前品牌价值426１8亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌5０0强 199３年7月15日，青岛啤酒股票（016８）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业同年８月2７日,青岛啤酒（60０60０）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司. 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国1９个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局. 青岛啤酒公司201０年累计完成啤酒销量635万千升,同比增长74％，实现主营业务收入人民币１96．1亿元,同比增长10４%；实现净利润人民币１5２亿元，同比增长21继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势. 青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。
全球啤酒行业权威报告Baｒth Rｅporｔ依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商. 青岛啤酒几乎囊括了194９年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖1９０6年,建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖;20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首;1991年、199３年、1９97年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；200６年,青岛啤酒荣登《福布斯》“2006年全球信誉企业20０强”，位列68位;200７年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；在20０５年(首届）和2008年(第二届)连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”其中２008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠；2００9年，青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖——治理专项年度董事会奖"、“世界品牌500强”等诸多荣誉，并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣；20１0年，青岛啤酒第五次登榜《财富》杂志“最受赞赏的中国公司”. 青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司"为愿景，将不断创新,“用我们的激情,酿造全球消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐!" 2.2 渠道深耕与营销大区渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。
但现被引入到商业领域,引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的根据中间商介入的层次，将分销渠道按级数来进行划分,如零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道 一般而言，渠道越长、越多,企业的产品市场的扩展可能性就越大，但与此同时,企业对产品销售的控制能力和信息反馈的清晰度也越低渠道设计的好坏直接影响到企业的收益与发展.营销渠道的根本任务,就是把生产经营者与消费者或用户联系起来，使生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人 现代渠道理论已从原来的长线渠道变得逐渐扁平化—-传统渠道由经销商,一级批发商、二级批发商、终端店组成，利润被渠道所瓜分在近几年,越来越多的企业舍弃的一级批发商和二级批发商，直接对终端进行掌控，这样有利于产品的分销，适度在渠道上狙击对手这样的行为称之为渠道深耕控制渠道可以说是做好营销的必要手段，甚至有渠道为王的说法在市场营销的4P理论以及4C理论中，渠道和消费者购买的便利性都是左右市场的主要因素，尤其在快速消费品行业,当然包括啤酒业.即便广告轰炸能够迅速引起消费兴趣和欲望，能够产生巨大的消费拉动作用，如果不能够使自己的产品出现在消费者的身边,实际销售就无法产生。
抓住渠道才能战胜竞争对手、抓住消费者,这便是渠道深耕的意义所在 青岛啤酒是国内啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地,覆盖方式在计划经济时期主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位—-糖酒公司来运作，糖酒公司履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地随后，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也变为一个过渡单位,没有存活的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓青岛啤酒在彭作义先生的领导下,改变只生产高档酒的经营策略，转而以市场需求为导向，生产宜于百姓消费的大众酒,并且以“做大做强” 及 “低成本收购”作为整个全国扩张策略的蓝图及核心,并先后投入４亿元巨资，在全国40多个城市设立了营销公司、分公司和办事处，收回了香港的总经销权，实现了青岛啤酒对消费者的直接供应但由于青岛啤酒是独资经营的公司,并无母公司的财务支持，因此需独力承担收购成本和风险青岛啤酒在不断收购的同时,营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1９98年的85４1万上升至2０02年的12亿3921万,劲升１4．5倍 2０01年7月,金志国接任青岛啤酒总经理，并调整了青岛啤酒的营运战略，由「做大做强」改变为「做强做大」，着力推行改革,提升公司的内部核心竞。