京东方

京东方发展历程京东方发展历程一．公司创立 1993 年 4 月，北京东方电子集团股份有限公司创立（2001 年 8 月，公司更名为京东方 科技集团有限公司） 京东方现任董事长王东升有一个精辟见解：中国改革开放 30 年以 1993 年划线，前 15 年以价格改革为突破口，重在建立市场经济体制，后 15 年以企业改革 为切入点，重在建立现代企业制度，把企业逼向市场，直至参与国际竞争而京东方的创 立正式处于这个中国企业发展关键点中 京东方科技集团前身是北京电子管厂，是一家历史悠久的国有军工企业，曾在建国后 的几十年中为中国电子管技术的发展做出突出贡献，被誉为“中国电子工业的摇篮”中国 第一只电子管、晶体管、显像管和第一块集成电路、液晶面板均诞生于此应该说，这家 企业最具技术和创新的基因由于产品、技术、体制等种种原因，该厂从 1986 年到 1992 年期间连续亏损，年均亏损额达 3200 万元从无钱扩大生产到无钱发工资、无钱报销医药 费，从举债补亏、举债发工资到无债可举，企业濒于破产的边缘王东升正是在这个时候 接下了这个烫手的山芋年仅 35 岁的他被选择接任该厂的厂长王东升上任仅一年，病入 膏肓的电子管厂便在他手中妙手回春，这家积重难返的万人国企起死回生。

他选择以债务 重组剥离烂账，以人员重组剥离冗员，以产品重组止血养生1993 年 4 月，他决定北京电 子管厂以其经营性资产出资，内部管理层和员工 2600 余人共同出资 650 万元，说服银行将 长期停息挂账的银行借款的本金和利息转成股份，从而组建了一个混合所有制的新型股份 制企业——北京东方电子集团股份有限公司 1993 年京东方成立之后，逐步进入 CRT 显示领域，但与当时的八大彩管厂不同的是， 京东方干着 CRT，想着下一步其董事长王东升断定 CRT 必将被淘汰， （转折点之一转折点之一）开 始寻找下一代显示技术经过考察，在当时显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT 和 LED 中，京东方决定押赌 TFT-LCD，从 1995 年开始技术和资金准备，成立 TFT-LCD 项 目预研小组 中国在显像技术上一直远远落后于国际先进水平这次京东方选择液晶面板技术，虽 然符合了大势所趋，但是困难重重中国在这方面的技术落后究其原因，一是产业基础弱， 韩国和中国台湾能够进入液晶面板工业并赶超日本，其基础是在半导体工业积累起来的能 力，而中国大陆在发展平板显示方面的落后与其半导体工业的落后直接相关；而是长期打 价格战削弱了企业的竞争力，并且不重视研发。

所以在 CRT 时代，中国大陆的“8 大彩管 厂”中就有 7 个是合资的（合资企业无一例外是由外方控制技术） 在平板显示替代 CRT 显像管的过程中，除了唯一没有外资的咸阳彩虹在平板显示技术上做出了努力，其余 7 个 合资的都是停产撤资了事换句话说，无论是外资生产线还是由外资控制技术的合资项目， 其本质就是以现有技术进行生产，与中国大陆掌握应对技术变化的能力没有关系同时就 像现在中国各方看好比亚迪电动车一样，认为既然在这方面无法超越，可以跳过去搞更新 的，例如中国在 LCD 方面落后，就可以发展 LED、OLED、AMOLED 等但是中国现有 显示技术，没有能力基础，何谈一步登天，所以在目前更先进的显示屏方面依旧是韩国日 本技术上处于领先地位 （韩国三星最新研发出的超薄超柔软 AMOLED 屏幕，用手可以 随意弯曲，这一点上我们就可以看出三星在显示技术上的领先，也看出了横亘在两国之间 技术上的巨大的差距）所以在高技术、高资本、高风险的液晶面板产业，如何实现“在开放状态下的创新” ， 这成为京东方的一场生死考验 二．创新发展 1.战略创新首先，在 CRT 显示在中国还处于绝对主流时，京东方就果断选择下一步发展方向为液 晶显示并在 95 年就积极做好准备，体现了京东方灵敏的市场嗅觉。

现在京东方又成立了 OLED、AMOLED 研发实验室，向新型显示技术发力 其次，企业增长离不开两大驱动，一是投资驱动，以资本投入实现企业扩张；另一是 价值创造驱动，以技术、管理和商业模式创新，打造别人短期内难以复制的核心竞争力， 实现长期稳定盈利和企业价值最大化 投资驱动和价值驱动是企业成长过程中量与质的统一，互为依托，互为条件，相互促 进，最终实现企业做大做强不能忽视的是，投资驱动在某一阶段对企业产生较大的推动 力，但只有将企业规模的扩大和企业素质的提高纳入同步轨道，企业才可以持续保持增长 势头依靠价值创造驱动，企业才有长期稳定的投资回报 京东方选择走由投资驱动向价值创造驱动发展的道路，其中价值驱动的实质就是创新 驱动： 1997 年 6 月，京东方成功在深交所发行 B 股上市，2000 年 12 月在深交所增发 A 股 京东方在企业成立之初，走的是投资驱动发展，通过以下京东方发展历程中的几件事 就可以得到这个结论：1994 年 1 月，与日本旭硝子、丸红、共荣合资成立北京旭硝子电子 玻璃有限公司，随后陆续与日本日伸工业合资成立北京日伸电子精密部件有限公司，与日 本端子合资成立北京日端电子有限公司，形成为 CRT 配套的精密电子零件与材料事业；上 市之后，1998 年 12 月，组建浙江京东方，生产真空荧光显示屏（VFD） ，进入小尺寸平板 显示领域；2001 年 12 月，组建韩国现代液晶显示器有限公司，生产移动产品用液晶屏 （STN-LCD） ，开始研发有机电致发光显示器件（OLED） ；2002 年 3 月，成立苏州京东方 茶谷电子有限公司，生产显示光源产品；2002 年 5 月，成立京东方现代（北京）显示技术 有限公司，生产移动产品用液晶显示模块。

在 2003 年开创性的实施海外收购举措之前，京 东方的发展一直以资本投入来取得发展 2003 年显示技术已经到了全球产业升级的时刻，液晶显示的王朝即将到来京东方选 择用 8 年的“战略前瞻” ，5 年的“战略执行” ，来跨越了这一场全球性产业替代之危当 全球显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而 成中国显示领域的领先者（转折点之二转折点之二） 京东方在 95 年成立 TFT-LCD 项目小组，历经 3 年战略选择，在 97 年做出了战略抉 择，进军 TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示领域） ，而且决定进入液晶面板这一核心器件环 节，在全球显示领域抢点产业的战略制高点和产业链高端环节从此进入了为期 5 年的要 素积累，包括技术、客户、供应链、人才、管理、资本等等正因如此，京东方在 2003 年 才敢于以蛇吞象方式并购韩国现代显示技术株式会社，并能够将其技术与生产线快速移植 到国内所以京东方赢的不是侥幸 京东方从 2003 年开始，用 5 年的战略执行，通过实施收购、消化、吸收、再创新战略， 创造了“境外收购、国内扎根、带动配套”发展模式收购韩国现代电子 TFT-LCD 业务， 进入薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）领域之后，京东方抓住机遇，不断升级 TFT- LCD 生产线，一直到今年第六代生产线实现量产，8.5 代生产线开工建设。

在旁观者角度看来，京东方的发展模式，总体上依旧走的是“投资驱动”道路：2005 年 5 月五代线正式量产，同年成立北京京东方茶谷电子有限公司，生产显示光源产品并且 完成与 Philips 公司显示器业务的战略整合，成为全球第一大显示器企业；2006 年 4 月成立 京东方（河北）移动显示技术有限公司，生产移动产品用液晶显示模块；2007 年成立厦门 京东方电子有限公司，生产显示光源产品，成立成都京东方光电科技有限公司，生产移动 产品用液晶显示模块；2008 年 3 月京东方 TFT-LCD4.5G 生产线在成都高新西区开工建设； 2010 年并购美齐科技电脑显示器及电视机业务以及相关资产，提升公司整机研发制造能力以上这些举措的确属于投资驱动，但这是由于液晶显示的产业规律所决定的，必须形 成适度的制造规模与齐备的产品体系，才能在全球竞争中立于不败之地，并奠定长期稳定 盈利的基础但是，京东方并没有过度依赖于投资驱动，因为公司管理层深知，必须埋头 苦练技术创新和价值创造之内功，而且其核心在于通过技术创新、管理创新和商业模式创 新，从投资驱动转向注重价值创造驱动 京东方在制定战略规划过程当中，总结了在高科技产业成功的要素，从其中我们可以 明显看出战略中创造价值驱动的影响： （1）选择有空间的市场(NICE MARKET) 业内的经验表明，IT 行业的大部分主要市场处于过度竞争状态。

仅靠市场增长也能存活的 时代已经过去，企业清晰、明确地定位自己的业务范围是该行业的首要关键成功要素 （2）领导技术潮流的能力 IT 行业的重要特点是技术的多变和快速升级，在主攻市场内没有技术领导能力(不论是研 发还是制造)的企业将很难立足 （3）产品有序规划能力 该行业的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地推出 市场能够接受的产品尽管产品加工可以外包，但产品的规划能力仍是 IT 行业的关键成功 要素之一 （4）稳定持久的服务 由于 IT 技术越来越多的渗透到企业的决策过程，用户越来越注重供应商的服务的质量和持 久性服务水平不但是企业名誉的体现，也已成为 IT 行业的主要利润来源之一 （5）吸引并留住高素质的人才 IT 行业人才竞争非常激烈，人员的流动性非常高，普华永道的研究表明吸引并留住人才是 该行业普遍的关键成功要素总的来说，京东方的创造价值驱动战略体现的一是从 CRT 到 TET-LCD 的产业升级转 变，二是企业发展过程中对于创新的迫切需求以及不断的产品升级2.研发创新2003 年京东方战略性收购韩国现代的整个 TFT-LCD 业务、液晶面板核心技术以及全 部技术人员。

全盘“拿来” ，将 TFT-LCD 转变成中国完全的自主产权 上文已经提到了京东方在发展液晶面板过程中遇遇到的巨大阻碍改革开放之前，由 于政治经济方面的因素，我国十分看重自主研发这种封闭式创新，虽然取得了巨大的成就， 但是与其他国家相比在许多方面还存在很大距离同时这种封闭式创新也深深的影响着我 国国内的科技企业，媒体大力宣传“关起门来搞发展”的成果，也限制了企业管理者与研 发人员的创新能力改革开放以后，思想的进一步解放促进了各企业的发展，但是我国自 主研发能力依旧很薄弱，同时京东方选择了发展高技术、高资本、高风险的液晶面板产业， 急需技术上的突破 经过了京东方的战略规划，以及经过多年人才储备、资本积累和产业研究，京东方最 终决定尝试一个全新的模式，即“海外并购、本土消化、自主创新” ，走全新的自主创新之 路，这是我国“开放式自主创新”的巨大突破 在收购之前京东方也并未完全指靠收购带来的技术与人才，而是自己同时大力培养人 才发展技术，所以收购之后京东方迅速消化、吸收、提升，获得了自主建设高世代生产线 的能力和自主创新的核心能力目前，京东方是中国大陆唯一完整掌握 TFT-LCD 核心技术的本土企业，在 TFT-LCD 领域的研发投入达到年主营业务收入的 5%以上，拥有可使用专利 5000 多项，每年新增自 主专利数量超过 300 项，业已成为我国自主研发成果最多、投入力度最大的高科技公司之 一。

人才方面，为了支持研发，京东方与全国各地研究所高校合作，建立数个研发中心与 实验室，并派遣研发人员到韩国学习或者直接聘请外籍专家值得一提的是，收购韩国现 代业务之后，除了引进技术研发人员，京东方还引进了韩国子公司的基层技术人员，以师 傅带徒弟的方式，与京东方北京的基层人员结成一对一的学习小组，手把手地传授技术 现在京东方已经形成了外籍(专家)雇员和本地技术团队相结合的完整的本地产品技术研发 团队3.组织创新 （1）生产组织创新 京东方在液晶面板领域的优势来自于多方面，其中 IT 支持必不可少，通过对公司自身 组织结构改革实现 IT 与业务的优美融合使得京。