可口可乐供给链治理案例一、可口可乐〔中国)公司概况1927 年，可口可乐公司在上海成立第一家装瓶厂，在短短 6 年时间里，上海装瓶厂快速成为美国境外最大的可口可乐厂,并于 1948 年一跃成为美国境外第一家年产超过 100 万箱的装瓶厂1949 年，中华人民共和国成立.一年后，上海可口可乐装瓶厂关闭此后,可口可乐公司产品不在中国生产1979 年 1 月 24 日中美建交在这一年，3 万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐时隔三十年后重返中国1981 年,由可口可乐公司供给设备的第一个灌装车间在北京丰台建成，此后 12 年间，可口可乐始终在特许灌装和直接投资等领域寻求业务合作时机，1993 年,可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，双方提出了一个基于“真诚合作,共同进展”原则的长期进展规划依据这个规划,可口可乐公司在此后 5 年里将进展 10 家装瓶厂如今，可口可乐已成为中国著名的消费品牌二、可口可乐〔中国〕供给链介绍1 供给链分析〔2)供给链关系：将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式， 以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商。
图 1 供给链关系(3)供给链构造：在可口可乐的供给链中，有一种物品起着格外关键的作用，那就是浓缩液.在可口可乐旗下的饮料中，浓缩液在每升饮料中的含量有着严格的规定，饮料中必需含有浓缩液才具有特定的风味，否则就成了碳酸化糖水.可口可乐公司通过把握浓缩液的生产，间接掌控了整个供给链,在该供给链的物流中, 可口可乐购确定量的糖和包装物，卖给消费者相当数量的产品.由于可口可乐公司垄断了浓缩液的供给，因而它可将向装瓶厂收取的特许经营费、广告费用、市场推广费等包含在浓缩液价格中，并且这些费用同销量成正比，使资金流顺当从消费者到分销商到装瓶厂再到可口可乐公司手中另外，浓缩液的销售量同饮料销售量有确定比例，通过统计卖给装瓶厂的浓缩液数量和种类,也把握了每种饮料的销量的信息2 供给链治理策略图 2 可口可乐〔中国〕的供给链〔1)特许合同方式的供给链治理策略直到 20 世纪 80 年月初，可口可乐照旧实行特许合同方式治理着供给链，这条供给链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐把握浓缩液制造，其它链接依据市场进展调控的供给链治理策略.在这一治理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境到达了完善的结合,造就了可口可乐的知名品牌。
在公司进展的起步和成长阶段,一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，翻开产品销路,扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入， 假设资金投入缺乏，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度可口可乐经过深思熟虑，没有承受这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络,把可口可乐饮料送到千家万户.这种特许合同的经营方式,是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种选择 ,可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上 , 成为精彩的广告商，将可口可乐推向市场事实上，即使到了今日，可口可乐的广告照旧相当精彩有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的进展起 1200 家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占据市场，立下汗马功绩，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金,正是有了装瓶商的亲热合作,可口可乐才得以轻装上阵,快速成长， 成为软饮料市场的领导者1） 优势：将公司定位于广告商和浓缩液制造商,借助装瓶商的企业家才能， 建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户.这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种选择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为精彩的广告商,将可口可乐推向市场。
2） 劣势:对装瓶商的把握力度缺乏，一旦消灭强力的竞争者,如百事可乐等同行业竞争者，可口可乐如假设不实行措施，将面临挑战2） 控股经营方式的供给链治理策略随着饮料市场竞争的加剧,竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，实行了咄咄逼人的竞争策略一方面在的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势,另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的进展极为不利，在这种情形下,可口可乐只有奋起还击，才能夺回失去的市场份额,扭转销售增长缓慢的局面.面对不利竞争,可口可乐所实行的策略是向装瓶商施加压力 ,要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位但装瓶商也有自己的如意盘算,他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候由于装瓶商有长期合同作后盾，并把握着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货本钱， 因此,对任何转变现状的举措，要么拒绝，要么疑心而不乐观协作就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供给链的治理面临严峻挑战为了转变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商开放了困难的谈判一方面,假设品种能够顺当替代原有浓缩液,就可以为可乐节约 20%的生产本钱，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商共享获利的时机，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在局部条款上作出让步， 这样在调整供给链治理方面，可口可乐就有了更大的盘旋余地。
另一方面，可口可乐通过特许权回购，购置控股的方式和供给中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商承受可乐的治理理念,支持可乐的供给链治理战略而那些不情愿承受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和治理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下但是，对装瓶商确定控股的策略,又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险这样，转变公司的资本构造,并能把握供给链治理的谋略,又摆在了公司面前1） 优势：对装瓶厂的把握力加强2） 劣势：资本密集程度提高，扩大资产国模增加经营风险(3〕持股方式的供给链治理策略公司的经营目标是股东财宝最大化，但供给链中的不同链节，其赢利力气是有差异的，大量资金投入获利力气不强的链节,将导致股东收益的下降改善公司资本构造、资产构造就成了可口可乐必需做出的选择在供给链治理上，可口可乐可谓游刃有余为了应付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在承受特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去在经过细心筹划和充分预备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司把握装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供给链的战略调控，这只是可乐剥离确定控股权的第一步战略打算。
在成立装瓶商控股公司后，可乐依据资本市场进展状况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易,利用资本市场，将 51％的控股权转手出货， 保存 49%的相对控股权通过这一系列策略选择，最终实现公司资本构造的改善, 资本密集程度的下降.有了国内供给链治理的成功阅历，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司早在二资世界大战期间， 可口可乐就伴随着美军漂洋过海,在欧洲登陆国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些生疏而又颖的市场上，可口可乐有着悠久的历史,只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境,可口可情愿识到,可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能削减经营风险穿旧鞋走路,是再好不过的进攻策略了就这样， 可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商亲热合作，由可乐把握广告宣传和浓缩液的生产,由装瓶商为其所在地区或国家供给可乐饮料随着时间的推移,在全球饮料市场上，可口可乐公司以打算周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供给链治理那惊人相像的一幕.1)优势：改善资本构造，降低经营风险3 选购和制造过程〔1〕选购〔供给商的选择〕在主要原材料包括糖和包装物的供给商选择中，可口可乐起主导作用，可口可乐公司技术部门依据这些原料供给商的地理位置、规模、设备水平、治理水平、原料的供求状况,选择一批认可供给商，装瓶厂只能从这些认可供给商中购置原料.可口可乐公司选择这些供给商的首要依据为原料的质量，通过把握原料的质量,从根本尚保证了可口可乐产品的质量。
在此根底上，再考虑其他方面因素， 通过把握这些因素来降低本钱〔2)制造过程可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团、太古集团和中粮集团,拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共 25 家合作伙伴不同，运作模式却根本一样,同时, 合作伙伴之间也有合作，互为代加工局部产品.4 分销过程在这一过程中，可口可乐起主导作用，但与装瓶厂之间也有着明确的分工可口可乐系列产品分销策略总体上分为两局部，一局部为“拉“，即通过广告、促销、公共关系等市场推广策略吸引消费者购置可口可乐产品；另一局部为“推”，通过各种渠道、价格促销、赊销手段等销售策略，将可口可乐产品销售到零售商手中市场策略一般由可口可乐公司制定，特别是“拉“的局部是完全由可口可乐公司包办，“推”的局部则是由可口可乐公司提出建议，然后由装瓶厂依据实际状况自行制定，装瓶厂在选择经销商、规划销售渠道、制定价格策略、赊销手段拥有最终打算权.5 装瓶厂〔生产过程)〔1)组织构造图 3 业务分工(2〕供给链组织构造图 4 装瓶厂的组织构造〔3〕分销体系图 5 装瓶厂的供给链组织构造饮料属于低值消费品，应在商店、超市、街头小店等场所大量分销对装瓶厂来讲主要通过三种渠道进展分销，其一为通过大型货仓式超市(量贩店〕、连锁超市〔24 小时店)等进展的直销；其二为通过规模较大的批发商进展分销,这些批发商通常通过二级、三级批发商进展进一步分销到零售店中；其三为通过小区域内的小批发商直接向区域内零售店分销。
可口可乐公司的总体策略为“心中首选、便利得到、物超所值”，分销系统的建设和治理对“便利得到”的实现尤为重要.(4〕打算和把握模式装瓶厂通过设立一个需求与营运小组来协调各方制定打算,销售部负责供给每月和每周的销售需求量，选购部供给每种原材料的可获得性和送货到厂的时间限制，生产部供给最生产状况和生产力气,储运供给库容状况和运输力气，需求与营运小组依据以往的销量记录制定每种产品的安全库存，对销售需求进展适当调整后,考虑库存因素、原材料供给和生产力气限制及库存本钱与满足需求之间平衡后,制定营运打算，再与各部门沟通后，由各部门执行其根本过程为 需求推想—-销售与营运打算-—需求打算—-各部门打算——执行如图 6：图 6 装瓶厂的打算与把握打算通过供给销售推想，作为打算的依据,其精度比预算高，生产、调拨、运输、仓储、选购打算相互协作，相互确认，并保持稳定，同时为各部门相互协作供给程序、制度、量度标准等这样做使整个公司形成一个团队,合作良好，选购部门少有疲于奔命，将精力用在供给商的考核和评估上，生产停机削减，进而削减了资源的铺张.此外，也进一步改善了供需双方的关系.6 供给商库存治理VMI 是建立在良好的信息技术设施的根底上的，由于客户的信息化程度不同， 所以是否承受要区分对待.可口可乐对大型超市、连锁店、大批发商和有条件的 中小批发商实行供给商治理库存。
图 7 VMI 模式下厂商与超市的交互方式7 可口可乐的物流和订。