伊利绩效考核制度1.总则1.1 目的绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保证措施依照公司市场化进展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标治理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公平、简便有用、合理准确评判职员业绩，有效实施鼓舞措施的目的，特制定本方案1.2 目标通过绩效考核，公司能够认定任职者在考核期内完成工作打算的程度（关键业绩指标KPI、关键治理目标 KMO（一样职员为职位目标）、职责履行），评判任职者的经营治理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级1.3 考核内容依照各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的奉献考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营治理目标（职位目标）、职责履行治理层应以对关键业绩指标（KPI）和关键治理目标 KMO 考核为核心，以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅基层经理及以下：业务部门以对关键业绩指标（KPI）的考核为主；支持部门以对职位目标和职责履行考核为主1.4 考核依据绩效考核依据公司年度打算与各部门经营治理目标打算、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营治理打算目标而实施。
1.5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在公司或部门会议上共同制定年度工作打算目标，确定目标考核的要素；在年度终止时，对比打算和考核要素填写打算完成情形，作为考核的原始材料被考核人有权益确认考核结果，并对结果有申诉权1.6 考核人考核人包括绩效考核委员会、直截了当主管、同事与直截了当下属绩效考核委员会关注所有考核方面直截了当主管关注被考核人的所有绩效方面；直截了当主管是最要紧的考核者，其考核结果应占有最大的权重；在考核委员会的模式下，直截了当主管也应最后审核考核结果，并有异议权同事关注被考核人的团队精神及工作纪律、协作精神、服务态度、仪容外表、言谈举止直截了当下属关注被考核人指导工作能力、培养下属能力和专业水平1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部与各部门是公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责公司在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为专门设机构，其要紧职责是审核绩效考核方案的科学性、公平性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定依照公司年度经营治理打算、被考核者的职位说明书和关键经营治理打算书对高层经理进行绩效考核绩效考核委员会由公司董事会成员、总经理、副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务资产部经理组成，也能够聘请 1-2 名外部专家参加委员会工作。
人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档各部门承担本部门职员绩效考核的具体工作，并将本部门职员绩效考核结果上报人力资源部1.8 考核模式与周期依照考核对象的职位、职责和在公司经营治理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期公司对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度终止后 1 个月内实施公司对中层经理实行 360 度考核模式，其中直截了当主管的考核结果占要紧地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施公司对基层经理实行直截了当主管考核模式，直截了当主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后 1 周内完成公司对一样职员实行直截了当主管考核模式，直截了当主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后 1 周内完成1.9 考核评分的差不多要求考核人应严格依据经营治理目标和目标完成情形进行考核除绩效考核委员会考核和 360 度考核外，为幸免直截了当主管考核偏紧或偏松的情形发生，确保考核结果在全公司营销系统内具备公平的基础，要求部门职员考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。
1.9 考核方案为组织实施绩效考核，人力资源部应制订不同职位的考核方案，报公司绩效考核委员会审核绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、差不多流程等，附考核量表、考核汇总表1.10 考核流程年度经营治理打算与职位说明书结果应用职位绩效打算打算实施考核结果确认（申诉与解决）实际绩效 绩效考核1.11 考核结果全体职员的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个等级，同时按比例进行强制排序分等（详见下表）考核等级分布比例A5%B20%C60%D10%E5%1.12 考核等级界定考核结果依照完成目标程度以及经营治理能力评判而确定（详见下表）等级ABCDE分值区间95 分以上80-95 分65-80 分50-65 分50 分以下标准远远超过了任职资格标准要求，有制造性，大大高于期望水平，专门胜任工作较多地点超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人中意达到了任职资格低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有专门多问题与不足，需努力改进和提高1.13 强制分布比例。
考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）等级ABCDE分值区间95 分以上80-95 分65-80 分50-65 分50 分以下强制比例占本部门人数的 5%以下占本部门人数的 35%以下占本部门人数的 40%以下占本部门人数的 15%以下占本部门人数的 5%以下1.14 结果确认与申诉被考核人应对考核结果签字确认被考核人如对考核结果存有异议，应第一通过沟通方式解决如不能解决，职员有权向（公司绩效考核委员会申诉申诉时需提交《考核申诉表》 见附件***）及申诉说明材料如职员的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会能够建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权2.对高层经理的绩效考核2.1 考核模式与周期公司对总经理的考核实施绩效考核委员会模式每半年一次，在每年 7 月和会计年度终止后 1 个月内实施2.2 绩效考核委员会绩效考核委员会可设独立专家委员 1 人，董事会成员、副总经理、财务总监及各部门经理参加具体人选由董事会确定2.3 绩效考核委员会主席绩效考核委员会设主席 1 人，由独立专家委员担任独立专家委员不参加考核评分2.4 考核依据公司依据公司年度经营治理打算、被考核人职位说明书、依照年度打算和被考核人职位说明书确定的关键经营治理打算书（关键业绩指标 KPI 与关键治理目标 KMO）实施考核。
2.5 考核内容与权重高层经理的绩效考核，以当年关键经营目标为核心，占全部绩效的90%，其中，关键业绩指标占 60%，关键治理目标占 30%，这些目标由公司年度经营打算确定，包括利润总额、净资产收益率等预算目标以及当年重大经营治理目标；关键经营目标外的高层经理职位职责履行考核占 10%的权重，包括日常工作的完成情形考核内容 界定 权重60%来源 举例销售量（额）、毛利、关键业绩指标 (KPI)（待年度经营治理打算库存、品牌建设等关键经营目标定）公司战略规划制定、关键治理目标（KMO）30%年度经营治理打算重大治理创新职责履行关键经营目标之外的职责10%经理职位说明书 日常工作2.6 考核结果的处理考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资其差不多公式为： AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV 为最后的平均得分，TP为总得分，Max、 Min 分别为最大值与最小值（假如有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核委员会成员人数2.7 考核量表高层经理治理目标考核量表、高层经理绩效考核汇总表。
2.8 考核差不多流程（详见流程图）考核前一周组成绩效考核委员会，确定专家人选——由专家依照考核量表对委员实施培训被——选择考核日期并实施考核——对考核分数按要求汇总——最后结果公布， 考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资——考核资料归档考核前一周组成绩效考核委员会，确定专家人选由专家依照考核量表对委员实施培训选择考核日期并实施考核考核资料归档对考核分数按要求汇总最后结果公布，被考核人反馈或申诉 提交人力资源部计发绩效工资考核前一周组成绩效考核委员由人力资源部或外聘人力资源顾问依照考核量表对委员实施培训选择考核日期并实施考核考核资料归档提交人力资源部计发绩效工资对考核分数按要求汇总 最后结果公布，被考核人反馈或申诉3.中层经理4.1 考核模式与周期公司对部门经理实行 360 度考核考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施4.2 考核人与权重直截了当主管（营销副总经理或总监）占 60%；同事（其他部门经理）占 15%；直截了当下属（下属主管与一样职员）占 15%；财务资产部（费用操纵考核）占 10%4.3 考核依据公司年度经营治理打算、被考核人职位说明书、依照年度打算和被考核人职位说明书确定的关键经营目标打算书。
4.4 考核内容与权重（业务部门与职能部门）直截了当主管：直截了当主管对部门经理的绩效考核以当年关键经营目标为主，占全部绩效的 50%，其中。