管理学 第一篇概述

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1、管理学 Management,主讲人：广西财经学院工商管理系 张昳,第一篇 概述,教学目的、要求： 掌握管理的基本概念。要求理解管理的定义中包含的几层涵义。掌握管理者的概念，掌握各个层次的管理者的主要工作内容。了解管理伦理的基本特征，掌握管理伦理的四种基本观点、了解社会责任的定义。,教学重点和难点：,重点： 管理的定义，管理者的定义、管理者角色理论。,本章主要内容,案例 管理 管理者 管理道德与社会责任,案例一：海尔的腾飞,崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成的电冰箱总厂基础上发展起来的。

2、在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。,海尔发展战略创新的三个阶段 ：,1. 名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品。 2. 多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成

3、功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架.,海尔的成功,美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。 美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台,案例二：疯狂扩张的代价,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，

4、客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式.,几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系

5、也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。,由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了什么？,结论：,企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。

6、 美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,第一节 管理活动,一、管理的定义的多样化 泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用 最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。 法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。 西蒙的定义：管理就是决策。 马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。 中国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达 到目标。,(二)定义的解释： 管理的载体:组织 管理的本质:分配和协调各种资源的过程,而不是其他 管理的对象:是相关资源(人、材、物、资金、土地、顾客、信息等

7、） 其中，人是最重要的。任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。 管理的职能活动：信息、决策 、计划、组织、领导、控制、创新 管理的目的：实现既定的目标。,14,(一)管理的定义(续),管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程,（三）有效的管理既讲效率又讲效果,1、效率：投入与产出之比。 2、效果：目标的达成度。 （四）防止两种情况 1、注重效率忽视效果 2、只讲规则不讲效率和效果,问题:,有效率的组织一定是有效果的吗?为什么? 效率涉及的是活动方式,而效果涉及的是活动结果。效率和效果是互相联系的。,二、管理的职能,（一）管理职能的涵义。 管理

8、职能是管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。,（二）管理的职能问题,计划、组织、指挥、协调和控制 法约尔（1916） 计划、组织、人员配备、指导和控制 孔茨和奥唐内尔（1955） 计划、组织、领导和控制 Robbins and Coutar,(1996）等,（三）管理五大职能,决策与计划、组织、领导、控制、创新 1、决策计划职能：通过方案的产生和选择以及通过确立目标，着眼于有限资源的合理配置的制定表现出来。 2、组织职能：通过组织结构的设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立表现出来。,3、领导职能：通过领导者的指导、协调、

9、激励，致力于积极性的调动和方向的把握以及和被领导者的关系出来。 4、控制职能：通过对检查和监督，着力于偏差的识别与纠正表现出来。 5、创新职能：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。,管理的五大职能(续),管理的五大职能(续),各种管理职能的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据。 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中，是各项管理职能的灵魂和生命。,三、管理的特点,（一）管理的二重性 管理的自然属性和社会属性 1、自然属性： 管理是人类活动的客观需要。 管理是不可缺少

10、的劳动职能。 管理也是生产力 2、社会属性： 在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这是一种调整生产关系的管理工作。它反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。,（二）管理的普遍性,（三）管理是科学性和艺术性的统一,1、科学性：管理学经过近一个世纪的研究和探索，已形一套较完整的、反映管理客观规律的理论体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。 2、艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的多变性，管理知识运用时具有较大的创造性与灵活性，即具有相当的艺术性。,练习：,管理科学经过近百年的探索和总结，形成了比较完整的知识体系，反映

11、了管理过程的客观规律性，然而管理也不是一门非常精确的科学，其理论不是“放之四海皆准”的，应根据客观环境具体情况具体分析。这体现了管理的（ ） A 、科学性和艺术性 B 、自然属性和社会属性 C 、稳定性和动态适应性 D 、一般属性和特殊属性,第二节 管理者,一、管理者的概念 案例： “真是闷死人！”“还不如回去，干脆不干了！”“有风，多么好啊！” 这些抱怨来自美国一家工厂的车间里。时值盛夏，又阴雨连绵。不用说车间里，就是室外也闷热得不得了。难怪工人们抱怨了！这座车间很大，高达15米，但现代化的空调设备在高达15米的顶棚上，使人们感觉不到风的存在。更何况这种现代化的空调设备是安置在封闭的车间内，

12、而这个车间的工人大多数来自美国得克萨斯州，农民出身，他们养成了露天作业的习惯。,工人的积极性受到了很大的影响，工厂请来了行为科学专家、社会心理学家和工效学专家，会同工人一起讨论这一问题，确立了改进的目标，研究、列举了多个可行方案，分析、比较、评价后推举出一个较理想的方案：,1）在空调机下方坠着几米长的飘带，于是风一吹来，飘带迎风起舞，会使工人看到风的存在，自然感到凉爽了。 2）飘带？什么颜色的？红的？不行，温暖兴奋、热血沸腾、令人烦躁不安。白的？清淡，对多愁善感的人又意味着悲伤。黑的？庄严肃穆，但又有丝丝恐惧感。还是蓝的吧！清静、清爽，令人心旷神怡！ 于是。条条蓝色的飘带系在空调机的下方，风一

13、吹来，条条飘带飞舞起来，工人们喊。“风来了。”他们看到了风，不再感到闷热，劳动效率提高了。,案例思考 1、“蓝色飘带”给与我们什么启示？ 2、怎样当好管理者？,（一）组织的含义 是一种由两个或两个以上的人组成的，具有明确目的和系统性结构的有机整体（实体）。 管理者都是在组织中工作的，但不是所有在组织中工作的每一个人都是管理者 。,（二）、组织活动,1.作业活动：业务工作 2.管理活动：从事决策和计划、组织、领导、控制、创新工作。 （三）、组织成员 1.操作者：直接从事具体业务。例如：工人、厨师、教师、医生、营业员等。 2.管理者：在组织中履行管理职能，对他人负有最终责任的人。（指挥别人工作的人

14、）显著特点：是有下属汇报工作。例如厂长、校长、处长等。,练习：,任何组织中，可将其工作活动分成两类：管理活动和作业活动，从事管理活动的人称为管理者，在一个会计科里，会计科长和科员（ ） A 、前者是管理者，后者是作业者，充其量也只能是管理人员，不可称管理者 B 、都是作业人员，只有厂长或经理才是管理者 C、都是职能科室的管理者,二、管理者的类型,（一）、按管理层次划分 1、高层管理者：决策层 （1）对组织负有全面责任。 （2）决定组织大政方针（目标战略） （3）对外协调和交往。 2、中层管理者：执行层 （1）贯彻大政方针，指挥基层管理者。 （2）分配具体任务，注重日常管理事务。 3、基层管理者

15、：作业层 （1）直接指挥和监督现场作业人员。 （2）协调基层人员，完成上级下达的各项计划和指令。,作为管理者，不论哪一层次，其工作的性质和内容基本上是一样的，都包括决策和计划、组织、领导、控制、创新几个方面。但不同层次的管理者，履行的各项管理职能的程度和重点是不同的。,决策和计划 组织 领导 控制 创新,按管理者层次分类,高层 管理者,中层管理者,第一线管理者（督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,返回,（二）、按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；专业管理者。 （三）、

16、按职权关系的性质划分 直线管理人员；参谋人员,处在组织中的位置不同，工作重心和职责也不同,思考：,1、不同层次的管理者，其职能上有何不同？,三、管理者做什么（角色）,（一）、三种描述方式 1、职能论（代表人物法约尔） （1）、决策和计划：确定目标，制定战略，开发按计划协调活动。 （2）、组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）、领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）、控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。,（5）、创新：就是改变现状。 各职能间的关系： 一般都是从计划开始经过组织，领导，控制、创新又开始循环的。 相互之间交叉渗透，创新结果又可能导致新的计划，循环不息 。,2、任务论（代表人物德鲁克）,有三类任务： 管理组织 管理管理者 管理工人和工作,3、角色论（代表人物明茨伯格）,亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角