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1、1,管理者完成目标的 五步19法,TPPPI执行体系,2,第一步：T,目标,3,T.P.P.P.I,Target,4,OUTLINE,T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：合理的高难度目标 T-5：目标的分解、落实,5,-1：有目标吗？,有目标吗？ KPI = Key Performance Indicator 目标明确吗？ “目标”的含义是什么？ 带有困难 带有压力 时间性，紧迫性 带有风险 生存、发展,6,请写出本部门或本人的目标：,本年度的主要目标： ： ： ； 本月的主要目标： ： ： ：,7,“目标”和“考核指标”经常不一致 考核指标是
2、“指挥棒”,？ ？,8,“指挥棒”,正式规则 文件里 意交点 口头上,9,员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎从不做你希望的。,希望总是落空！,10,：Key Performance Indicator,“指挥棒”,11,12,中国平安与KPI,将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，“如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。“,13,KPI需要具体，简洁明了,但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多
3、达15个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，“指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模“世界500强“、业务品质“全球400优“的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。“复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。“,14,业务部与非业务部,通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成
4、为考核的KPI/关键工作计划。,15,她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。,16,“自上而下，层层分解，环环相扣“,平安在制定KPI时，遵循“自上而下，层层分解，环环相扣“的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将KPI分为生命
5、指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。,17,企业级 部门级 小组级 个人级,年度 季度 月度 每周 每日,18,T-2：你紧盯目标了吗？,放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。,19,你会急得像 “热锅上的蚂蚁”吗？,20,结构性冲突,当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量就愈大。,深信无力 或不够格,你的现状,你的愿景,21,团队共同愿景测试,奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠,CEO 副总 总监（部长）
6、 经理 主管 员工,22,奉献： 衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。 真正遵从： 看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。,23,适度遵从： 大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。 勉强遵从： 未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。 会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。,24,不遵从： 看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆
7、心，我就是不干。” 常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。 冷漠： 既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。 “下班时间到了吗？”,25,“主动”与“反抗”,两种精神可以推动企业的发展！,26,很多经理人拒绝目标,拒绝明确的目标 拒绝高难度的目标 拒绝的理由： 认为：不可能 内心：不想干 能力不足 拒绝目标的好处： 便于保护自己 便于轻松获得短期的个人利益,27,T-3：个人职业发展的困境,28,追求宏大的个人梦想,捷径、艺术、“欺骗”,拒绝高难度组织目标,29,你能完成的目标的难度 =,你的职业价值,年薪,30,大象终将碾碎他们,最
8、等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。,31,证明： 为什么“积极主动”的人可以成功？,32,逻辑地证明： 只有积极主动者才可以成功,因为， 所以，,33,S=P-E 满意度=业绩-期望值,34,但是,但是， 总存在时间的滞延 怎么办？ 时间滞延，易使人消极,35,每个人的命运很少是因为你的方法和技能不足而不同，绝大多数情况下是因为你的态度。,这个世界上，有多少怀才不遇者？,36,T-4：合理的高难度目标,针对市场潜力 针对竞争对手 针对变革的程度和能力,37,Leaders must reinvent
9、 themselves first,历史背景,制胜战略,可预测的未来,经历背景形成你的观点,信念,假定；你的可能性视野,无意识的自我,制胜战略, 主导的思维观念。,你的无意识的成功方程式: 如何补偿那些不可能的事;你如何使制胜最大化，同时避免损失;你成功的源泉和限制.,你用过去的可能性视野、制胜方程式判断的一种未来;一种根据过去的经验通过努力可以改进的未来。,38,宣布一个不可能的未来 declaring an impossible future,Make it by re-invent you and your organization whole self!,39,两种目标制定法,突破法
10、基于未来 基于变革 变革的阻力 创业是最好的守业,基础法 基于现在 基于渐进 “太极拳”比赛 因发展太慢被 淘汰,40,Looking ahead, reasoning back!,头要热,心要冷,现在的业绩,41,你或你的部门的一个“不可能的未来”,时限：3个月、1年、3年 ：,42,这些目标能实现吗？,明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取得突破。 加强责任心 进一步增强团队意识 提高客户满意度 全面提高员工的管理素质 ,43,你无法管理、无法改进你无法测量的东西。 You cant improve what you cant measure.,44,平衡计分卡:the balanced
11、 scorecard,The Balanced Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡普兰）and David P. Norton（诺顿） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide. The Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidl
12、y and effectively by integrating the measurement system with the management system. Based on the simple premise that “measurement motivates,“ the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world.,45,方法-2： 对计划目标进行系列分解,预算的基础,46,T-5：销售收入目标 6种分解法,按部门、按人员、按时间、 按渠道
13、、按方法、按产品、 ,47,目标分解：,按时间进度分解了吗？ 年度 季度 月度 周 日 按部门和个人分解了吗？ 总公司 分部 小组 个人,48,按部门、按时间节点分解：,49,按渠道分解、按方法分解 ,50,4000,新客户（3000）,老客户（1000）,老城市（2500）,新城市（500）,续约（600）,转介绍（400）,某咨询公司学习卡年度销售目标分解,根据销售渠道进行指标分解,51,4000,其他销售（3000）,老客户（1000）,根据销售手段进行指标分解,52,什么是“落实”？,“落实”是一种态度，更是一种能力！,53,6种分解法,X：按部门、按人员、按时间、 Y：按渠道、按方法
14、、按产品、,54,唯如此，才能：,避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！ 避免：想当然！ 管理者在执行中的“毒品”：“想当然” 建立实现既定目标的“milestone” 分段标尺 “马拉松”和“百米冲刺” 日清工作法,55,练习：如何“落实”,56,目标,能客观量化的、合理的高难度目标 是企业发展的灵魂， 对员工有无形的激励作用， 是提高管理效率和执行力的基础。,57,第二步：P1,根本问题,58,根本问题,我很忙，但无效，又很累。 你能找到目标完不成的原因是什么吗？ 你每天每时每刻是在处理根本问题吗？,59,方法-6： 5whys-根本原因,计划与风险控制,60,“问题”背后的“问题” 是什么？,
15、61,5 whys = root cause,If you ask 5 whys, you will get root cause.,62,国有经济效益不好,产品销售不畅 研发力量不够，推广不力 员工积极性不高 分配制度不有效 产权制度不对 不符合人性的经济制度,63,根本原因的特点,它造成“系统误差” 如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。 寻找原因的方法：正向法、反向法 根本原因往往是一种痛苦的选择 认识问题 利益问题,64,根本原因的特点,当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。 解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。,
16、65,练习寻找根本原因：,66,目标被低效率执行的关键原因分析,67,执行力低的关键原因分析,制度问题 规范 法制 观念问题 自我超越 技能问题 管理技能 沟通 工具问题 OEC 1+5,68,发现我们心有余而力不足！ 无能为力！,69,结构性冲突之中,环环相扣，好象没有人有责任；,70,制度问题,流程 谁 何时 做什么 按照何标准完成任务 与哪个部门或人配合 完成后做哪些善后工作：档案等 完成后有什么好处,71,打破结构性冲突的关键:,关键的人, 关键的部门 关键的事 关键的原因,72,观念问题,规范管理： 习惯的 喜欢的 重复同样的行为必然导致事业的停滞。 “结果”是检验“事实”的唯一标准。 竞争对手的发展速度 行业平均增长率 自我超越=自我否定,73,方法-7： 群体黑洞与三个“死结”,计划与风险控制,74,群体“黑洞” Group Collapsar,黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。,75,太阳
