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1、五年发展战略(初稿) 2005年4月,愿景及目标 行业及资源分析 战略五要素 战略目标 战略挑战,愿景及目标 行业及资源分析 战略五要素 战略目标 战略挑战,我们共同的未来是什么样的?,开发和管理综合性商业地产(都市综合体),为大众生活的改善创造条件,成为行业领先者 为股东和员工实现价值最大化 价值观 求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长,愿景使命,远景目标,财务目标,五年内EBIDTA达到 ?,EBIDTA回报率达到?,总资产达到?,市值达到?; 十年内EBIDTA达到?,EBIDTA回报率达到?,总资产达到?,市值达到?; 优化融资渠道,完善财务结构。,远景目标,战略
2、目标,五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者; 十年内成为行业领导者; 五年内在三个中心城市开发以“万象城”为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好,十年内达到覆盖六至七个中心城市; 项目成为城市当地地标,“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者; 上市或并入上市公司,完善公司治理结构,提高公司治理水平,获得资本市场的认可并借助资本市场的力量持续发展; 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴; 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系; 带动集团业务的整合发展; 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业住宅获利并重或住宅获利为主的更大规模的综
3、合地产开发。,愿景及目标 行业及资源分析 战略五要素 战略目标 战略挑战,哪些环境因素正在影响组织? 在当前,哪些因素的影响最重要?未来几年呢?,1.住宅设计水平相对较高,商业设计水平相对较低; 2.施工技术水平稳定,成本随宏观经济波动而变化; 3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术; 4.招商技术不成熟; 5.运营管理技术有待提高。,行业环境分析,环 境 影 响 的 P E S T 分 析,1. 政府环境稳定,有利于投资;改革开放的深度和广度增加 2. WTO加快外资进入速度,国外商业许可独立经营,外资金融机构进入,融资渠道增多; 3.金融政策从紧;土地政策从严;规划要求较刚性; 4. 部分
4、地方政府对大型商业物业有所得税优惠 。,1.宏观经济环境稳定; 2.人民生活水平提高,财富积累、可支配收入保持增长; 3房地产周期性波动,局部过热;.处于加息周期;区域经济发展不平衡; 4. 外资对中国房地产市场前景看好并加大投资力度;外资零售业加大加快在中国的发展; 5.大型商业设施需要升级换代。,1.社会环境稳定; 2.城市化进程加快,城市人口增加,城市规模在扩大,城市基础设施逐渐完善;服务中心城市边际消费倾向高; 3.国民素质不断提高,消费者更注重生活品质并追求多样化、个性化消费,更加重视产品质量和 。,行业内部环境,1.零售商扩张的需求 2.人均GDP、可支配收入增长的需求 3.产品差
5、异化程度 4.政策变化导致成本变动 5.消费者追求高品质消费环境的需求以及追求多元化、多样性消费体验的追求 6.股东追求中长期稳定投资回报的需求 7.代表城市建设及商业发展形象的需求 8.购物中心营商环境的国际化 9.开发和管理技术不易复制 10.行业缺少领导者,1.市场规模大,仍呈现供给不足现象 2.竞争的地理范围相对集中 3.竞争对手数量多,规模适中 4.产品差异化程度不大,商业差异大 5.资源投入大,进入相对难度大 6.行业平均盈利水平相对高,商业具有高收益高风险特征 7.市场增长快速,处于上升周期 8.地产开发门槛低,开发商多;但有特色生意模式和发展路径的大规模高素质发展商较少;具综合
6、地产开发能力的更少;外资个别地产开发商成为主要竞争对手; 9.经验重要,但在不同区域需有创新 10.以中长期稳定收入为主,生产、经营难度大(设计、招商) 11.以租赁为主,与租户关系密切,1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平增长 3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹,行业发展方向和轨迹明确 5.竞争日趋激烈,行业具有风险和不确定性 6.所代表城市建设和商业发展形象而带来的吸引力,行业竞争结构分析,1.合适的土地资源获取难; 2.对资金需求大,一般竞争者无法进入; 3.与政府关系好,具备成本优势; 4.企业规模和品牌效应明显; 5.政策限制小企业; 6.转换成本偏低
7、; 7.开发和管理技术难度较大; 8.客户资源从无到有的建立难度较大。,1.投入品的差异性小,替代性高; 2.供应商相对不集中; 3.供应商讨价还价能力弱; 4.项目规模大、批量需求供应价格低; 5.产业中前向整合可能性小。,1.替代品的性价比; 2.客户对替代品的使用倾向; 3.百货争夺租户资源; 4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场; 5.网络购物不能取代真实购物。,1.零售资源不够丰富;买方的替代品相对较少; 2.与买方建立良好关系; 3.买方转换成本大于卖方转换成本; 4.存在后向整合可能性; 5.买方品牌及买方属性。,1.产业内整体需求快速增长; 2.高固定成本;退出壁垒高; 3.
8、产品差异化程度大; 4.竞争者多样化;竞争者实力差异大; 5.利润水平高,回收期长; 6.转换成本偏低; 7.合适的零售商资源尚不足; 8.设计和招商技术; 9.品牌;区位。,行业竞争结构分析,1.合适的土地资源获取难; 2.对资金需求大,一般竞争者无法进入; 3.与政府关系好,具备成本优势; 4.企业规模和品牌效应明显; 5.政策限制小企业; 6.转换成本偏低; 7.开发和管理技术难度较大; 8.客户资源从无到有的建立难度较大。,1.投入品的差异性小,替代性高; 2.供应商相对不集中; 3.供应商讨价还价能力弱; 4.项目规模大、批量需求供应价格低; 5.产业中前向整合可能性小。,1.替代品
9、的性价比; 2.客户对替代品的使用倾向; 3.百货争夺租户资源; 4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场; 5.网络购物不能取代真实购物。,1.零售资源不够丰富;买方的替代品相对较少; 2.与买方建立良好关系; 3.买方转换成本大于卖方转换成本; 4.存在后向整合可能性; 5.买方品牌及买方属性。,1.产业内整体需求快速增长; 2.高固定成本;退出壁垒高; 3.产品差异化程度大; 4.竞争者多样化;竞争者实力差异大; 5.利润水平高,回收期长; 6.转换成本偏低; 8.合适的零售商资源尚不足; 10.设计和招商技术; 11.品牌;区位。,潜在竞争者的进入,供应商讨价还价的能力,顾客(租户)讨价
10、还价的能力,潜在替代品的开发,竞争者进入壁垒,竞争的决定因素,供方力量决定因素,决定替代威胁的因素,买方力量决定因素,竞争者 太古、恒隆、新鸿基、Capital Land、瑞安 华 润 万达、世纪金源,内部资源分析,资源利用程度,资源可转移性,内部资源应包括有形资源和无形资源。 资源可转移性指资源扩展、复制,使用于其他业务的可能程度,这标志着资源的流动性。 资源利用程度指资源被占用和使用的紧张程度和余量的多少,这标志着资源的聚集状况。,SWOT矩阵分析,优质土地资源有限,无序竞争导致资源流失加快; 外资大型地产商快速扩张; 消费者忠诚度低,竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先 经济处于
11、加息周期;,宏观经济长期向好,改革开放向纵深发展;人民收入增长,消费需求及需要提升 中心城市发展加快,城市功能升级换代(旧城改造、新城开发、招商引资) 行业内竞争对手不多; 零售行业发展迅速,呼唤优质物业及专业团队; 资本市场渴望新产品;,土地储备少; 对资本市场利用少; 气魄不足; 团队人员不足,管理经验相对缺乏; 客户资源积累不足; 业务流程,制度未完全理顺;产品品牌建立过程中,资金;品牌;管理团队; 政府关系;本地作生意能力强; 掌握了一定的开发和管理技术; 资源整理应用能力强; 有一个样板项目,并有23个储备项目; CRC多元化整体协同效应,SWOT矩阵分析,优质土地资源有限,无序竞争
12、导致资源流失加快; 外资大型地产商快速扩张; 消费者忠诚度低,竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先 经济处于加息周期;,宏观经济长期向好,改革开放向纵深发展;人民收入增长,消费需求及需要提升 中心城市发展加快,城市功能升级换代(旧城改造、新城开发、招商引资) 行业内竞争对手不多; 零售行业发展迅速,呼唤优质物业及专业团队; 资本市场渴望新产品;,土地储备少; 对资本市场利用少; 气魄不足; 团队人员不足,管理经验相对缺乏; 客户资源积累不足; 业务流程,制度未完全理顺;产品品牌建立过程中,资金;品牌;管理团队; 政府关系;本地作生意能力强; 掌握了一定的开发和管理技术; 资源整理应用能
13、力强; 有一个样板项目,并有23个储备项目; CRC多元化整体协同效应,SO战略 利用优势把握机会: 利用良好的政府关系投资向中心城市倾斜,创造并把握好的发展机会; 利用样板项目和储备项目获得资本市场的认同,实现与资本市场对接,SWOT矩阵分析,优质土地资源有限,无序竞争导致资源流失加快; 外资大型地产商快速扩张; 消费者忠诚度低,竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先 经济处于加息周期;,宏观经济长期向好,改革开放向纵深发展;人民收入增长,消费需求及需要提升 中心城市发展加快,城市功能升级换代(旧城改造、新城开发、招商引资) 行业内竞争对手不多; 零售行业发展迅速,呼唤优质物业及专业团
14、队; 资本市场渴望新产品;,土地储备少; 对资本市场利用少; 气魄不足; 团队人员不足,管理经验相对缺乏; 客户资源积累不足; 业务流程,制度未完全理顺;产品品牌建立过程中,资金;品牌;管理团队; 政府关系;本地作生意能力强; 掌握了一定的开发和管理技术; 资源整理应用能力强; 有一个样板项目,并有23个储备项目; CRC多元化整体协同效应,WO战略 利用机会克服劣势: 把握零售商数量和质量增长的机会,积累客户资源; 与资本市场紧密结合,规范及提升管理机制,促进滚动发展; 利用中心城市发展契机,建立自己的土地储备,SWOT矩阵分析,优质土地资源有限,无序竞争导致资源流失加快; 外资大型地产商快
15、速扩张; 消费者忠诚度低,竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先 经济处于加息周期;,宏观经济长期向好,改革开放向纵深发展;人民收入增长,消费需求及需要提升 中心城市发展加快,城市功能升级换代(旧城改造、新城开发、招商引资) 行业内竞争对手不多; 零售行业发展迅速,呼唤优质物业及专业团队; 资本市场渴望新产品;,土地储备少; 对资本市场利用少; 气魄不足; 团队人员不足,管理经验相对缺乏; 客户资源积累不足; 业务流程,制度未完全理顺;产品品牌建立过程中,资金;品牌;管理团队; 政府关系;本地作生意能力强; 掌握了一定的开发和管理技术; 资源整理应用能力强; 有一个样板项目,并有23个储
16、备项目; CRC多元化整体协同效应,ST战略 利用优势回避威胁: 利用良好的政府关系获取优质土地资源(相较外资企业大幅降低成本),设置进入壁垒,避免无序竞争; 利用较好的融资渠道降低资金成本;变竞争为合作,降低风险,SWOT矩阵分析,优质土地资源有限,无序竞争导致资源流失加快; 外资大型地产商快速扩张; 消费者忠诚度低,竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先 经济处于加息周期;,宏观经济长期向好,改革开放向纵深发展;人民收入增长,消费需求及需要提升 中心城市发展加快,城市功能升级换代(旧城改造、新城开发、招商引资) 行业内竞争对手不多; 零售行业发展迅速,呼唤优质物业及专业团队; 资本市场渴望新产品;,土地储备少; 对资本市场利用少; 气魄不足; 团队人员不足,管理经验相对缺乏; 客户资源积累不足; 业务流程,制度未完全理顺;产品品牌建立过程中,资金;品牌;管理团队; 政府关系;本地作生意能力强; 掌握了一定的开发和管理技术; 资源整理应用能力强; 有一个样板项目,并有23个