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1、集团型企业财务 管理模式探讨,Lecturer: 吴 春 明 2011年9月,培训目标,了解集团型企业的特点，妥善处理母公司与子公司集权与分权的关系 掌握构建集团内部管控体系的基本框架和原则 掌握集团型企业管理控制关键点 将计划/预算作为合理配置内部资源、实现集团战略目标的工具,课程安排,集团型企业的特点/管理模式 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 计划/预算控制,集团型企业的特点/管理模式,集团型企业有哪些特点 ？,规模庞大 业务范围广 地域分布广 组织结构复杂，子公司、分支机构数量层次繁多，内部经济关系复杂，关联交易多 加大了管理的难度！,集团型企业的三种管理模式,1、集权制 各子
2、公司的产、供、销由集团总部统一安排，经营活动完全按总部的指令进行，子公司的各种资源也由总部统一调配 2、分权制 集团总部制定总体战略和目标，各子公司根据集团总目标确定其经营计划和绩效目标，独立核算，自主经营，整个集团内部实行分级经营、分级核算制,集团型企业三种基本管理模式,3、统分结合制 集团总部制定总体战略和目标，各子公司根据集团总目标确定其经营计划和绩效目标 整个集团内部的各种资源（包括人力资源、资金、品牌、技术、专利和销售网络等）由总部统一配置，并实行统一核算 各子公司在总部授权条件下使用资源，独立经营；总部对子公司的财务状况及经营绩效进行实时监控和管理,集权制的利弊,利： 1、决策成本
3、低，管理效率高 2、有利于集团内部各种资源的合理配置与战略协调 弊： 1、风险较大，决策的正确与否完全取决于总部决策层的业务判断力和决策水平，若总部决策失误，可能会出现“满盘皆输”的局面 2、限制了子公司工作积极性的发挥 3、延长了决策周期，市场反应速度慢,分权制的利弊,利： 1、能更快地适应市场和其它外部环境因素的变化 2、有利于调动子公司的积极性 弊： 1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略被削弱的局面 2、总部对子公司的经营只看结果，不计过程，易造成管理的失控 3、若子公司违规操作，总部未能及时发现/纠正，将对整个集团的发展产生不利影响,一个相对成熟的管理模式，应将集权与分权有
4、效地融为一体,而集权与分权的程度，应视整个集团和各子公司的内部条件与外部环境等因素而定,内部条件,1、子公司基础管理工作是否完善 （后台管理） 2、子公司的数量和集团总部的管理幅度 3、子公司对于集团总体战略的重要程度,新进入者的威胁,现有企业间的竞争,供应商的 讨价还价,替代品的威胁,购买者的 讨价还价,外部环境,5-Forces,中国企业分权改制的几个误区,1、战略思考简单化 2、转型过程简单化 3、激励模式简单化 4、监管方式简单化,战略思考简单 战略调整能力弱化,对大多数依靠体内生发、而非体外收购/兼并的强分权企业，因培育/发展新业务的资源需从现有业务部门中抽取，来自业务部门的阻力非常
5、大 在强分权企业里，高层领导（董事长、总经理、副总经理等）或分管某项业务，或担任下属某公司董事长，这种安排往往使他们在资源调配时，容易从局部利益出发，缺乏全局观念 业务部门与高层经营者所构成的阻力，使强分权企业的战略调整能力严重弱化,转型过程简单 组织退化 管理粗放,总部功能一次性弱化 对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指导 把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排 组织结构的退化 直线职能制 作坊式的联合体 子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于自生自灭、放任自流的状态,激励模式简单 经营者行为短期化,公司化分权之初，对核心人员的激励作用较强，但这种激励多为短期性
6、激励，在核心人员受到的奖励中，更多地体现在当期生产/销售等“生产性”工作上 对于市场开发与建设、技术升级、业务基础建设等“建设性”工作，缺乏内在激励。事业单元/子公司“只消耗，不建设”，久而久之，在市场上的生存能力就会消耗殆尽,监管方式简单 品牌监管/战略监管乏力,“事业部做大了，企业也就做大了。” “子公司做大了，总公司也就做大了。” 分权管理，并不意味着总部/总公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产和销售功能；对子公司的监管功能，反而更应强化 许多中国强分权企业，对公司的监管只是一般性财务监管/人事监管，而对于更具重要意义的品牌监管和战略监管，缺乏有效的关注和执行,监管方式简单
7、品牌监管/战略监管乏力,总公司的品牌相当于“公共产品”，子公司没有建设/维护的主动性 各子公司都是依靠总公司品牌才得以拿到业务，由于子公司组织转型不到位，业务管理处于粗放状态，常常容易出现产品/工程质量问题，反过来影响总公司品牌价值日益下降，最终殃及其他子公司,监管方式简单 品牌监管/战略监管乏力,分权的积极意义在于，通过分权，极大地调动了事业部经营管理/核心技术人员的积极性，促进了业务量的增长，这种作用很容易立竿见影地表现出来，对每一个业务部门采用强分权的经营管理体制，很快就会看到相应业务的较大幅度的增长，但这种增长是建立在对现有资源的粗放消耗基础上，而且人员积极性的释放终归有其上限,监管方
8、式简单 品牌监管/战略监管乏力,在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机，其消极影响以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来。一旦我们感受到这种影响，实际上已经到了比较严重的程度，造成“事业单元/子公司做不大，总部/总公司成了空壳子” 在分享分权化管理带来好处的同时，要注意操作简单化的陷阱,国际知名企业管理模式借鉴,1、母公司将子公司的投资决策权高度集中 西门子集团的“黄金财政”原则： 一切财政决策都要从全局考虑 德国赫希斯特集团规定 子公司所有资本性支出都要上报母公司审批 2、母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动 根据德国的“股份法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有权就经营方面
9、有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从,3、子公司有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施 4、子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算等，均须提前向母公司报告 5、有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系,控制是所有大企业面对的共同问题,企业在发展过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务变成做上下游业务，都会遇到权力下放的问题，那么，企业如何避免“一抓就死，一放就乱”的局面呢？
10、融资权、重要人事权一般不下放 欧洲企业用文化整合的手段较多 美国企业基础设施较好，财务控制手段比较到位 中国企业尚处于“用人不疑，疑人不用”阶段,影响集权/分权的三个要素,集团型企业如何建立一套行之有效的内控系统？,1、统一规范的管理制度 2、设计合理的组织结构 3、简捷高效的业务流程 4、实事求是的财务预算,小结:,集团型企业的三种管理模式 中国企业分权改制的四个误区 影响集权/分权的三个因素 如何建立一套行之有效的管理系统,管理制度控制,管理制度控制的基本原则,1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规 关于企业经营已公开颁布的主要法律法规： 公司法 税法 证券法 企业会计准则 会计法 地方
11、政府的财政税收政策 这些法律法规均制约着企业的行为，企业管理制度不能与之相抵触！,管理制度控制的基本原则,2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 Shell的“健康、安全和环保原则”： “在全球任何地区设立的企业，应确保劳动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在地的环境得到保护” 该原则高于一切经济利益，其标准和要求在全球都是一致的，在对所有地区产业发展投资决策方案的评估中，这一原则是可行性研究报告的第一项指标和最基本的评价原则,管理制度控制的基本原则,2、一致性原则 （2）与企业的业务循环保持一致 采购付款循环 销售收款循环 生产循环 筹资投资循环,管理制度控制的基本原则,3、
12、统一性原则 （1）与企业的经营目标要统一 （2）与企业的业务模式要统一 （3）与企业的绩效考核系统要统一,管理制度控制的基本原则,4、严谨性原则 管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风险，或将风险控制在企业可以接受的范围内,管理制度控制的基本原则,5、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现不合规现象后无法可依,管理制度控制的基本原则,6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实
13、务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障,世界上有两种制度： 一种是写在纸上的制度， 另一种是印在全体员工心中并贯穿于整个业务流程中的制度 目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！,如何加强管理制度的有效性?,1、建立规范的业务和工作流程，明确定义每个岗位的职责权限 2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控制 3、对员工进行培训 4、审计和奖罚 - 让员工知道违反制度的代价,母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？,1、管理制度对接 2、梳理业务流程 3、通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控 4
14、、加强集团内部审计,小结:,管理制度控制的六项基本原则 如何加强管理制度的有效性？ 母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？,组织结构控制,正式组织 - 用权力、责任、目标来连接人群的集合 非正式组织 - 用情感、兴趣、爱好来连接人群的集合,正式组织与非正式组织,组织结构控制的三个原则,组织跟随战略 分工协作 责权一致,职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构,组织结构的三种类型,员工,员工,总经理,市场部,销售部,生产部,员工,制造总监,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,职能型组织结构,营销总监,产品部
15、/事业部型组织结构,CEO,地区,国家,经营及职能部门,全球产品部,执行委员会,总部职能部门,关注产品特性,跨国公司地区型组织结构,CEO,地区,国家,经营及职能部门,执行委员会,总部职能部门,生产/营销全部 或部分产品,关注地区 市场特性,Staff,部门经理,部门经理,部门经理,Staff,Staff,员工A,Staff,Staff,员工C,Staff,员工B,相关工作在部门间的协调,工作过程中需配合的员工,跨部门协调的困难,矩阵型组织,Staff,总经理,部门经理,部门经理,项目总监,Staff,员工,Staff,Staff,项目/产品经理,员工,项目/产品经理,项目/产品经理,相关工作在部门间的协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目自成系统,项目型组织 多功能团队结构,行政/IT,财务,人力资源,如何选择组织机构？,没有最好的， 只有最合适的！,财务主管的委派与管理,集中管理模式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 联想集团的财务机构“派出所”制,集中管理模式的利弊,利： （1）财务
