怎样制定公司战略

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1、1,企业发展战略的制定 内部研究报告 郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州, 2003年4月10日,2,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Rolan

2、d Berger & Partners.,内容 页码,A. 战略相关术语的定义和作用 3 B. 公司的战略 9 C. 如何制定公司战略 19 D. 制定战略的几种工具介绍 49,3,A. 战略相关术语的定义和作用,4,对象,目的,内容,应用层面,类型,所有有关联的群体,发现公司整体的价值和原则,公司对于所处环境和本身意图的基本态度,公司,可表述的，委婉的,内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员,公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情,公司未来发展的描述,公司,可表述的，委婉的，但有约束力,与业绩流程相关联的利益团体,集中于经营秩序 (权力的集中),经营秩序(定性),业务

3、单位,可表述的，与行动密切相关,因目标不同对象也不同,提供方向、衡量标准,描述未来奋斗的状况 (定性/定量),公司、业务单位、产品、功能、部门、员工,非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关,主要是内部成员(管理层、员工),定义通向目标的途径,行动的参数和指示,公司、业务单位、产品、功能,完全格式化，操作性，与行为相关,5,公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响,6,愿景是面对未来设计的愿望的具体表述,它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象) 一种表述公司希望发展方向的陈述 传达给所有利益相关群体 对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”) 对外主要出于公共关系考

4、虑 愿景是增强公司管理效果的一种管理工具 关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展,资料来源：罗兰贝格公司,7,愿景为什么是必须的？,愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性 缺乏愿景，公司将依赖于 高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能 机会主义，而不是系统的成功 愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针： 重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”) 主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？”,资料来源：罗兰贝格公司,8,使命应包含哪些内容？,业务重点(例如：产品、市场、地理) 流程的原则(例

5、如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类) 与服务循环圈内其他群体协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴) 商业道德,资料来源：罗兰贝格公司,9,Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich Ne

6、w York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,B. 公司的战略,10,关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁,今天,明天,战略是塑造未来的一种努力,11,关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动,作为 智力活动 的战略,分析性 - 理性的流程，包括 将问题分解成各个组成部分 收集/整理每一部分的实际情况 综合成一个问题的整体解决方案 分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权,直觉性 - 一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势 直觉性战略

7、是企业家的职权，偶尔包括经理人员,资料来源：罗兰贝格公司,12,明天,关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划,资料来源：罗兰贝格公司,今天,战略思考,转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类 获取一致认同,13,关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡,立法者,政府,非盈利部门,供应商,股东,雇员,竞争者,公众,邻近社区,消费者,设定目标 和战略,14,关键5：市场 你选择竞争的舞台是成功的最终/唯一评判,战略成功的测量,资料来源：罗兰贝格公司,15,关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略,生产,研发,人事,组织,财务,营销,物

8、料管理,协调一致,公司战略,业务单位战略,产品战略,资料来源：罗兰贝格公司,16,“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”,综合的 可操作的 持续性 竞争性 优势,目标： 带给客户一流的回报,资料来源：罗兰贝格公司,17,公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的,预算,长期规划,战略规划,战略性公司管理,20世纪30年代,20世纪50年代,20世纪60和70年代,20世纪80和90年代,未来,趋势： 商品的稀缺性 卖方市场 瓶颈：生产 发展可以预见,趋势： 商品的丰富性 买方市场 瓶颈：销售 快速变化/不连续,各种细分市场的不同发展,?,18,公司为何需要一种规范化的战略流程?

9、,有助于辨识重要战略议题 有助于公司目标形成 有助于有限战略资源的分配 指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动 有助于预测组织的未来业绩 并且. 有助于高层管理人员思考轮廓的发展 有助于高级和中级管理人员的评估,19,Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Mad

10、rid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,C. 罗兰贝格公司制定企业发展战略的方法,20,中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境,21,在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展,战略规划,一般5-10年 战略目标明确，可以量化 依据战略制定详细的业务发展计划 有统一明确的效果评价体系,大多只制定短期经营目标 战略

11、目标不明确 缺乏可执行的业务计划 缺乏效果评价体系,缺乏明确的竞争战略模式 过分依赖价格策略和广告宣传 以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争),竞争战略模式,多角化战略,全面评价自身的优势于劣势 以企业的核心能力为多角化的基础,盲目跟踪市场热点 简单模仿同行企业,西方企业,中国,企业,成本优先 细分市场 战略结盟 标新立异,22,战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁,战略远景,今天的位置,23,制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,集团战略,“集团应进入哪些业务领域？”,业务发展,战略,“公司应该如何发展和,管理某项业务？”,产品/服务竞争战略,

12、“针对某个目标市场分,区，公司应如何进行操,作？”,功能性战略,“各个功能性资源应如何分配和使用？”,24,战略制定包括四个核心要素,资料来源：罗兰贝格公司,初步审计 (第一印象),外部分析,内部分析,分析,评估/综合,外部环境中机会 和风险的描述,为咨询团队提供 的情况介绍,公司强项和弱点 的列示,在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡,25,初步审计或第一印象,初步审计 (第一印象),外部分析,内部分析,分析,评估/综合,26,第一印象或初步审计的作用在于尽快提供有关战略重点的印象,提供对公司及其所在产业的大致印象 获得对初始状况的一致认识 获得对项目的

13、共同认识(目标和重点) 及时认请中心问题(手段),有利于起草建议并准备项目启动会议和初步访谈,27,通常在公司得到的常规信息来源足以形成第一印象,初步印象阶段的构成要素,可能的信息来源,公司活动范围 产品线 主要生产和销售技术 消费者及供应商群体 粗略的资产负债表和损益表分析 现金流量 流动性 盈利性 诸如此类 雇员 竞争状况的印象 主要竞争者 产业盈利状况 公司内部的职责分配,年报 组织结构图 剪报，互联网 产业报告(例如德意志银行分析报告) 信用/财务报告(例如德意志银行，中介公司) 工作程序(如果有) 过去的项目报告,28,外部分析,初步审计 (第一印象),外部分析,内部分析,分析,评估

14、/综合,29,一个管理完善的公司在其追求目标时，应将外部环境的机会和威胁考虑在内,一个管理完善的公司能够准确辩识外部环境中不断出现的机会和威胁 从一开始就必须明确对公司外部环境中哪些方面的因素进行持续的监控 一个管理完善的公司能够观察到外部环境中的变化以及这些变化所预示的机会和威胁，并且使自己适应它们,30,尽管在环境分析中公司和业务单位两个层次有着不同的侧重点，但两者都需要评估市场吸引力,公司层次的环境分析,目前及未来相关市场的“吸引力”,业务层次的环境分析,对环境的假设 相关情景的定义 侧重于宏观环境分析 各种情景的优先经营措施和未来规划,关键成功因素的定义和评估 产品市场及产业吸引力的估

15、计 侧重于微观环境分析 各种情景的优先经营措施和未来规划,资料来源：罗兰贝格公司,31,外部分析的第一部分是宏观环境分析,宏观环境,市场分析,竞争分析,产业分析(微观环境),机会和威胁,32,公司宏观环境的六大主要组成部分必须予以系统地分析,宏观环境的主要组成部分,宏观环境,人口 例如：家庭结构的变化,社会文化 例如：亚文化,政治/法律 例如：欧盟法律的影响,技术 例如：基因技术的发展,经济 例如：高利率,生态 例如：政府的环境 保护法规,33,宏观环境分析旨在适当的时机对最重要的和公司无法影响的因素进行诊断分析,公司、供应商、分销商、消费者和竞争者都在一个有着众多影响因素和发展趋势的环境中运作 公司无法控制这些发展；但能够通过及早反应而实施必要的适应措施 基本的公司陈述(例如：愿景)应指明公司宏观环境中哪些主要组成部分应予以重视 分析不应仅局限于简单的信息及数据罗列，它必须严格解释并评估数据,34,存在众多的信息和技术来源以判断重大的宏观经济趋势和它们可能产生的后果,外部来源,内部来源,专家访谈 行业协会 大学 公司 头脑风暴法 从事趋势分析的研究机构，例如 Naisbitt Popcorn,与公司行业专家的访谈 与信息中心专家的讨论 与国外公司(如果)同事讨论 经常阅读/利用一些最重要的媒