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1、1,管理学,第七章 组织协调（自学）,2,回答以下几个问题,1、什么是集权，什么是分权？什么是集权型组织，什么是分权型组织？分权后如何控制？ 2、如何协调直线人员与参谋人员？ 3、组织冲突的类型有哪些？冲突的根源是什么？有害冲突如何处置？,3,2)沟通的四个基本要素： 发送者（信源）、 接收者或接受者（信宿）、 所传递的内容（信息）、 传递信息的渠道（信道） 信息沟通过程的具体步骤： 1）形成思想； 2）编码； 3）通过某种渠道把信息传递给对方； 4）接受（包括接收、译码、理解）； 5）反馈。,4,5,二、 人际沟通的特点： 1）主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语言性质的语言（身体
2、语言）； 2）不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感情、观点的沟通； 3）人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而易造成信息失真。,6,三、组织中人际沟通方式： 1）书面、口头、非言语沟通及电子沟通： 书面沟通 是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃，便于保存，信息传递准确性较高 口头沟通 是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、反馈直接,7,非言语沟通 是指以非口头和书面语言形式所进行的信息传递，是人际沟通的一种辅助手段。 电子沟通是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通。,8,2）正式沟通和非正式沟通： 正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行
3、的信息沟通。 优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。 缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢 非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行， 比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。,9,3）下行、上行、横向沟通： 下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出 上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中 横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通， 4）斜向沟通（交叉沟通） 指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。 具有业务协调作用。,10,四、 信息沟通网络： 由若干环节的沟通路径所组成的
4、总体结构。 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种: 1. 链式: 是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。 信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通,11,2. 轮式: 信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关系. 信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低。 适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。,12,3. Y式:纵向沟通网络。 适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有
5、人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。 组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。,13,4. 环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息。 每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信息沟通中的领导或中心人物。 组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度都难保证。,14,5. 全通道式:全方位开放式的沟通网络系统， 所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性。 但工作效率低。,15,五、 信息沟通的障
6、碍： 所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。 从沟通的过程来看，信息沟通的障碍主要在于： 1）信息发送方面的障碍： 有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息： 技能；知识；态度；社会文化系统。 2）信息传递中的障碍： 信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重； 3)信息接收（受）方面的障碍。,16,从影响因素来看：,个人因素： 有选择地接受：人们拒绝或片面地接受与其所期望不一致的信息。人们所选择的角度强烈地影响他们认识问题的能力与方法，人们只看到他们擅长看到的东西； 沟通技巧的差异。 人际因素：沟通双方之间的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接收者之间的相似程度。 结构因素
7、：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束等。 语言问题。,第二节 冲突管理 冲突是普遍存在的，日常工作中管理者花20%的时间处理冲突问题。调查发现，冲突管理排在决策、领导或沟通技能之前。 一、 冲突的概念 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知的不一样的差异。 只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。 冲突的两种极端情况是： 一端为微妙、间接、高度控制的抵制状况； 另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争,多年来对于组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 第一种为传统的冲突观点。 认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传
8、统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。,第二种为冲突的人际关系观点。 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。,第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。 1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。 认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝， 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 2、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，更重要的是管
9、理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。 冲突太多或太少都是不恰当。 没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念； 而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。,二、 冲突管理方法 1.缓解冲突的方法 （1）审慎地选择要处理的冲突问题。 一些冲突任其存在，可能会对组织有利。 有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和精力去解决。 还有些冲突则根本不在管理者的影响和控制范围之内，是其力所不能及的。,（2）评估冲突当事人 有什么人卷入了冲突？ 冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？ 他们基本的冲突处理风格怎样？各方最有可能采取何种行动，
10、习惯采取什么样的冲突处理方式？,（3）分析冲突原因和根源 虽然产生冲突的原因可能多种多样，但是总体上可以分成三大类： 一是沟通差异。 沟通不良造成双方的误解，从而引发冲突。,二是结构差异。 不同主体因应组织中的角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往往是冲突的更重要根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次划分和横向部门划分而造成的，并非因为纯粹的沟通原因。 三是人格差异。 人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异也会导致冲突。,（4）采取切实有效的策略解决冲突。 回避、
11、冷处理。 即从冲突中退出，听任其发展变化。 强制、支配。 也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 迁就、忍让。 这是将他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他赢、你输”来维持和谐的关系。 折中、妥协。 即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的结果。 合作、协同。 这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。,2. 提升冲突的方法 管理者激发冲突可以采用的策略主要有： （1）改变组织文化。 管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传递这样的信息， 即冲突具有合法的地位，同时以实际行动对哪些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独立思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。,（2）运用沟通。 模棱两可的、具有威胁性的信息，可以促发和提高组织的冲突水平。 （3）引进外人或重用吹毛求疵者。 从外界招聘或从组织内部其他部门调进不同背景、态度、价值观或管理风格的人，无疑会给群体和组织带来新鲜的血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。,（4）重新构建组织。 如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等等， 这些结构设计的变更会在不同程度上使组织现有运行方式发生改变，从而引发组织的结构性冲突。,
