班组长生产管理教材

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1、2019/8/20,1,班组长生产管理,目 录,一、基础知识 二、班组生产管理概述 三、班组生产过程组织 四、班组长生产作业计划 五、班组长日常生产安排 六、班组长生产作业控制 七、班组长生产作业统计 八、现场管理的实施方法,2019/8/20,2,一、现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时要先去现场。 检查现物（有关的物件） 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。,发掘现场原因的最有效方法，就是持续地问“为什么?” 一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要进行”标准 化(S) 执行(D) 检查(C) 处置(A)”的循环。 综上所述，当现场

2、发生问题时，首先必须依照现场物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以以标准化。,1、基础知识,2019/8/20,3,二、生产活动的6条基本原则,后工程是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加价值的工作 积极对应变化,1、基础知识,2019/8/20,4,1、后工程是客户 a、后工程之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程 发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺。 b、同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部 门也是同样的。 2、必达生产计划 a、生产计划是为了按要求在一定时

3、间内生产出必要数量成品，从而对何 物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。 b、公司的生产计划粗分为两大类，一类是把何物做出多少的月间、年间的 数量计划（总计划），另外一类是生产线的流程顺序定的顺序计划（现 实的计划）。,要完成生产计划不要只想月间、年间的数量，而是每日、每小时按顺序计划生产，这是最重要的。,1、基础知识,2019/8/20,5,3、彻底排除浪费 我们的作业当中有“应该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就是“不做也可以的事”及“没有也可以的物”。 3.1 加工和作业当中的浪费 3.2 待处理的浪费 3.3 生产过多的浪费,生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些多出的产

4、品往往发生 找放置的场所，超出通道线，妨碍前面人的作业的情况。,3.4 着手作业的浪费,1、基础知识,2019/8/20,6,4、作业的标准化 标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改 善 遵守 再改善的活动才可称为标准化。 5、有附加价值的工作,注意：行动要考虑全体的利益。,我们在进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的 是谋求更大的附加价值（利润）。,1、基础知识,2019/8/20,7,1、基础知识,2019/8/20,8,一、班组长生产管理任务： 按规定的产品品种和质量完成生产计划 按规定的产品目标成本完成生产计划 按规定的产品交期和需求数量完成生产计划 保证Q（Qu

5、ality）、C（Cost）、 D（Delivery） 是班组管理最主要的任务。,2、班组生产管理概述,2019/8/20,9,组织: 过程中使各阶段和各工序在时间和空间上达到衔接与协调, 正确处理组员之间、班组之间的关系。 计划：编制、执行作业计划；分配任务；下达质量目标。 准备：工艺、工装、人员、物料、设备。 控制：全面及事先的存放控制、生产进度、产品品质、物料使用、 损耗、成本、安全。,二、班组长生产管理的内容：,2、班组生产管理概述,2019/8/20,10, 管制图：质量目标达成状态表、能率、单位工时、直通率 管制看板 生产计划表 生产日报表 材料使用明细表,三、班组长生产管理工具：

6、,2、班组生产管理概述,2019/8/20,11,四、班组长生产准备,生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为 了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量， 而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量 具、工具）的准备活动。,4.1 生产准备的定义,2、班组生产管理概述,2019/8/20,12,培训员工。 了解作业指导书。 领用工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。,4.2 班组长在生产准备中的任务,2、班组生产管理概述,2019/8/

7、20,13,3、班组生产过程组织：,1、生产过程： 生产技术准备（设计开发、工艺工装准备） 基本生产过程 辅助生产过程（工具制造、设备维修） 生产服务过程（仓储、检验） 2、生产类型： 按产品结构特点分：单体生产、装配生产 按生产连续性特点分：连续生产、间断生产 按用户订单性质分：订货生产，存货生产 按产品专业化程度和工作专业化程度分： 大量生产：不断重复生产同样的产品，固定完成一、二道工序。 成批生产 单件生产,2019/8/20,14,3、班组生产过程组织：,2019/8/20,15,3、生产过程的组织形式：,A、空间组织：,工厂平面布置,车间组织形式,工艺专业化,对象专业化,混合专业化,

8、3、班组生产过程组织：,2019/8/20,16,3、生产过程的组织形式：,B、时间组织：,生产周期指从原材料投入生产开始，到产品出产、验收入库为止 需要的全部时间。,（1）顺序移动方式：,指只有在前道工序全部加工完后，才能整批地转移到后道工序加工。,目的：缩短产品生产周期,3、班组生产过程组织：,2019/8/20,17,3、生产过程组织形式：,（2）平行移动方式：,指一批零件中的每个零件在前道工序加工结束后，立即转移到后 道工序加工，零件在各道工序之间是一件一件的进行移动，没有 等待时间，故生产周期较短。,（3）平行顺序结合移动方式：,既考虑到生产的平行性，又考虑到生产连续性。,总结：从生

9、产周期来看，平行移动周期最短，平行顺序移动次之，顺 序移动生产周期最长。,3、班组生产过程组织：,2019/8/20,18,4、流水线生产：,按照产品生产的工艺顺序排列工位，使产品按照一定的速度， 连续地和有节奏地经过各个工位的依次加工，直至生产成成品。,其起源于美国福特汽车公司。,1、流水线生产的特点 各工位专业化程度高； 各设备和工位按产品工艺顺序排列，劳动对象单向流动； 各工序能力平衡； 按规定的节拍生产节拍指流水线上前后两件制品出产的时间间隔 各工序的单件作业时间等于或倍数于节拍,3、班组生产过程组织：,2019/8/20,19,2、开拉条件：, 产品的工艺和结构相对稳定；, 需求量足

10、够大, 各加工工序能细分或合并,按品种数量分：单品种流水线； 多品种流水线 可变流水线 混合流水线（多个品种）。,3、类型：,按对象分：固定流水线，移动流水线（柔性）,按连续性分：连续流水线，间断流水线,按机械化程度分：手工流水线，机械流水线、自动化流水线。,3、班组生产过程组织：,2019/8/20,20,班组生产计划使得企业生产计划得到落实。,A、生产计划管理流程图。,3、班组生产过程组织：,2019/8/20,21,4、班组长生产作业计划,B、班组生产计划安排要求,1、排程优先原则：,（1）交货期原则交期愈前，优先排产。,（2）客户原则重点客户重点管理,（3）瓶颈原则工程瓶颈或设备负荷大

11、的，不应中间停顿,（4）工序原则越多工序，工程时间长，时间上应注意,（5）产能平衡原则同一生产线（双边）产品生产节拍应一致。,2019/8/20,22,2、交货进度落后的对策：,（1）产能提升,加人/设备；多班制；委外加工；,（2）延长作业时间,（3）减少紧急订单的插入,计划排期时应预留5%10%的产能余地。,（4）出货计划（发车顺序）协调：,与物控或客户,4、班组长生产作业计划,2019/8/20,23,5、班组长日常生产安排,日常生产安排或曰派工： 指班组长（课长）根据每日生产计划细分到每个工作地（或班组），并检查生产准备工作，保证现场按生产作业计划进行生产活动。 日常生产安排是执行生产作

12、业计划，控制进度的具体手段。,安排分准备与开始两部分,准备：作业文件、工装夹具、设备、材料。,开始：进度要求；开始指令；巡查。,安排指令： 生产工艺排位表,2019/8/20,24,6、班组生产作业控制,二、内容： 产前准备、生产调度、现场控制,三、生产调度 1、作业现场控制：是生产作业控制的主体、是生产调度工作的主要环节，是对过程 中的材料、半成品及作业计划执行进度的检查。 2、检查和协调各相关部门的配合工作状况； 3、合理地安排人力资源； 4、协调各生产环节和前后工序前的配合与协作； 5、协助完善各班次与班组的生产作业计划的完成情况统计与分析，了解节点和不利 因素。,一、步骤 1、确定生产

13、作业控制标准-生产作业计划 2、检测执行结果与标准进行比较； 3、采取纠正预防措施。,2019/8/20,25,四、现场的日常工作（QCD）,1、取消此作业 2、不要人做 3、使作业容易化 4、检查 5、降低影响,大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决问题。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。 提高品质的五原则：,4.1 现场的质量管理,6、班组生产作业控制,2019/8/20,26,判定现场的品质控制水平，一般分为四个等级，其判定标准如下：,6、班组生产作业控制,2019/8/20,27,4.2 现场的成本管理 成本管

14、理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力 于降低成本或维持在目标成本的水准上。 、改进质量 改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及 减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。 、 提高生产力以降低成本 降低生产线上的人数，愈少愈好，它不仅降低成本，更重在的也减少了质量问题发生的机会。 、降低库存 产品及半成品的存在，容易造成呆滞的发生。 、缩短生产线 、减少机器停机时间 、减少空间 、现场对总成本降低的作用,6、班组生产作业控制,2019/8/20,28,4.2 现场的成本管理 现场是公司运作的基础，

15、是上述六项工作的综合。现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。,6、班组生产作业控制,2019/8/20,29,4.3 交货期 交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。 缩短交货期，包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以及与供应商更 好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。 流水线作业、弹性生产、精益生产（JIT）均能效缩短生产周期，缩 短交货期。,6、班组生产作业控制,2019/8/20,30,4.4 现场实际作业应把握的内容 生产作业计划是否明确合理； 生产计划（工作计划）与实际困难； 计划调整对人员、设备及其它方面的影响； 人员出勤、异动的状况，员工精状态、士气； 员工的工作技能（能力、速度、程度）； 缺料、设备故障等引起的停线时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，能否完成生产计划； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,6、班组生产作业控制,2019/8/20,31,4.5 基本方法 经常深入生产第一线； 确保各项信息资源迅速接受、传达、实施； 了解生产能力（单位时间产量）； 注意员工的精神状态、情绪、工作表现； 利用（秒表等）工具进行时间研究。,6、班组生产作业控制,20