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1、12. 项目采购管理,项 目 采 购 管,6个过程 12.1 规划采购 12.,12.2 执行采购 12.3 管理采购,理 12.4 结束采购,o 我准备把项目中的一部分范围分包出去，需要签署,分包合同。如何签署分包合同，才能最大限度地把,成本超支的风险规避掉？,1. 固定价格合同。在合同中把范围定义清楚， 完 成该范围，付给分包一个固定的价格110万； 2. 按照费率单价计算。合同中只规定人员和材料,的单价。项目结束后，按照实际用的资源数量 乘以单价，给分包付钱。,3. 成本补偿方法。分包把发生的成本发票和单据 给我，我实报实销。另外，我给他10万作为他,的利润。,4. 成本补偿。另外我给他
2、预估成本的10%作为他,的利润。,5. 也是成本补偿。我给他10万元作为利润。但是 如果报销的成本总计低于100万，那么和100,万相比，省下的部分，我和他五五开。,o 在成本加激励费用的合同中，预计成本是100 000，预计支付给乙方的费用作为乙方的盈利为 10 000，如果实际成本有节省或者超出，甲乙双 方分摊比例为70/30。 o 合同执行结束，实际成本为120 000。 o 请问甲方应该一共只付给乙方多少钱？,A. B. C. D.,130 000 4 000 110 000 124 000,3-3 合同类型,合同类型决定了买卖双方风险的分担。 三种类型：,o 总价合同 最常见 o 成
3、本补偿合同,o 工料合同 Time & Material Contracts,o 在一次采购中可能合并使用以上两种或三种,合同类型。,o 你公司决定上一个SAP项目，项目很复杂，领导请 外部的项目管理咨询公司来做项目管理工作。 o 你公司对于项目管理工作不熟悉，那么你会建议公 司和外部咨询公司签署什么类型的合同？,1. 2. 3. 4.,固定价格、总价合同 成本加费用 固定价格+奖励 时间/材料的单价合同,o 下列那项有关合同类型的陈述是正确的？ 1. 固定价格的合同对于买方来说，包含了最多的,风险；,2. 采用成本补偿合同，卖方可以得到最高的潜在,收益；,3. 采用总价合同，卖方可以得到最高
4、的潜在收,益；,4. 单价合同在许多司法中是非法的。,项目采购管理,o 项目采购管理包括从项目团队以外采购或获取产品、,服务或结果的过程。,o 本单元内容适用于采购的两方买方和卖方，也同,时适用于组织外部采购和组织内部部门间的采购， 即适用于有正式合同的买卖关系，也适用于没有正 式合同的买卖关系。,o 但是，本单元为了表述方便，做了如下假设：,n 假设项目团队是买方；,n 假设卖方来自于组织外部；,n 假设买卖双方之间存在正式的合同。,o 如果站在卖方的角度。比如，我们项目团队,为某个客户提供一个电信解决方案，此时， 我们就把执行该合同，作为一个完整的项目 来进行管理。,o 合同就是项目启动和
5、规划的重要输入。,合同,o 合同是指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有,义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务 为卖方提供货币支付和等价支付。,o 卖方：seller, contractor, subcontractor,vendor, service provider, supplier;,o 买方：buyer, client, customer, prime contractor, contractor, acquiring org., gov. agency, service requester, purchaser. o 在合同生命周期中，卖方角色的转变： Bidder sel
6、ected source contracted supplier.,合同生命周期,o 项目采购管理过程中的各种活动形成了合同,的生命周期。,o 一个项目中可能包含多个合同。每个合同的,生命周期可能并不重合。,12.1 规划采购 o 采购规划确定哪些项目需求可以通过从项目组织之 外采购产品、服务或成果得以实现。包括：采购决 策、采购方法以及潜在的卖方。 o 采购规划过程包括,n,是否采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购,等的确定 n 对采购决策施加影响，比如确定卖方是否需要有法律所 要求的专业执业证书 n 在进行make-or-buy decision时候的风险分析 n 合同类型的选择,
7、12.1 采购规划,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.,范围基线 需求文档 团队协议 风险登记册 风险相关的合同 决策 活动资源需求 项目进度计划,8. 9.,活动成本估算 成本绩效基线,依据,1. 2. 3.,自制或外购分析 专家判断 合同类型,工具与技术,1. 2. 3. 4. 5. 6.,采购管理计划 采购工作说明书 自制或外购决策 采购文件 卖方选择标准 变更请求,成果,10. 企业环境因素 11. 组织过程资产,11-1 范围基线,o 范围说明书 o WBS,o WBS词典,11-2 需求文档 o 关于项目和产品的需求 o 关于合同和法律的需求,n n n n n,平等就业机会
8、 知识产权 保险 环境 安全等,11-3 团队协议、合作协议,o 这些协议定义了两个或多个实体之间的合作,关系，协议也定义了各方的买卖角色。,o 如果存在生效的团队协议，那么在项目采购,规划之间，已经预先确定了卖方和买方的角 色等。,比如：长期合作协议等,11-4 风险登记册,11-5 风险相关的合同决策,o 在确定风险应对措施的时候，有些风险可以,通过采购、分包、或者定义合同条款进行规 避。,o 此时，在制定采购计划的时候，要充分落实,以上的策略。,输入 o 11-10 企业环境因素：,n n n n n,市场环境 市场上是否有计划采购的成品？ 供应商的过去表现和声誉 典型的产品/服务/结果
9、条款 独特的当地需求,o 11-11 组织过程资产：,n n n,正式的采购政策和流程。 管理系统。有助于制定采购管理计划等。 优先选择的卖方清单,3-1 Make/buy 决策,o 决策时要考虑的因素：,n 预算的约束,n 采购成本效益分析。分析成本时，需要考虑采 购的直接费用+间接费用比如：招标费用、管 理费用等,n 除了make/buy之外，还可以考虑租赁。,3-2 专家判断,o o o o,法律专家 技术专家 业务专家 等,3-3 合同类型,合同类型决定了买卖双方风险的分担。 三种类型：,o 总价合同 最常见 o 成本补偿合同,o 工料合同 Time & Material Contra
10、cts,o 在一次采购中可能合并使用以上两种或三种,合同类型。,（1） 总价合同,o 合同有一个固定的总价格，同时还可能有一,个财务激励措施。如果卖方达到或超过既定 的目标，就可以拿到对应的奖金。,o 卖方：如果不能实现合同要求，可能有一定,的财务损失；,o 买方：必须把合同工作范围定义得特别精确。 o 范围变更：通常允许变更，但要更改合同价,格。,（1） 总价合同,o o o,FFP：Firm Fixed Price Contract. 固定总价合同 n 出现返工等，成本均有卖方支付； n 买方需要精确定义所采购的产品/服务/成果； n 范围变更需要修改合同。 FPIF：Fixed Pric
11、e Incentive Fee Contract总价加激励费用合同 n 允许对目标有一定的偏离 n 开始设定好绩效目标，合同履行完成后，根据卖方进 度、技术绩效确定最终价格 FP-EPA：Fixed price with Economic Price Adjustment Contract.总价加经济价格调整合同,n 事前定义可调整因素及如何调整。 n 因素常有：通胀因素，某材料成本涨跌 n 降低超出买卖双方控制的外部条件对价格的影响，保 护买卖双方。,（2） 成本补偿合同,o,CPFF：Cost Plus Fixed Fee Contract.成本固定费用合同,n n,成本完全返还； 固定费
12、通常是期初估算成本的百分比。（不是实际成本）,o,n 费的金额数量不变化，除非合同范围发生变化。 CPIF: Cost Plus Incentive Fee Contract.成本加激励费用 合同,n n,成本全部返还。奖金基于既定目标的实现。 如果实际成本和期初估计成本出现差异，该差异部分买卖双 方按事先确定的比例分摊。,o,CPAF：Cost Plus Award Fee Contract.成本加奖励费用合 同。,n n n,成本全部返还。 费的大部分取决于是否满足合同中规定的主观绩效标准。 给多少费，由买方根据卖方的绩效来主观判断。,参考：,o 成本补偿合同中，对卖方的直接成本和间接,成
13、本都要进行补偿。,o 间接成本通常是管理费用，按照直接成本的,百分比取费。,o 成本补偿合同和工料合同都是开口合同，在,签订合同的时候，不能确定最终价格。,（3） T&M合同-工料合同,o 是固定价格合同和成本返还合同的混合体。 o 常用于采购专家。,o 当精确的工作说明书不能事先定义的时候，使用此,合同类型。,o 单位费率和预期利润在合同中可以事先定义，但是,需要多少时间和数量无法在合同中定义。,o 为了应对成本无限上升的风险，很多时候都定义了,成本上限和时间限制。,课堂练习,一个买方正在和卖方签署一个成本返还带激励条件的,合同。合同的目标成本是300,000，目标利润是 45,000，目标
14、价格是345,000。同时，双方还设 定了ceiling price为400,000，分摊比例为 60/40。,a) 如果卖方完成合同的实际成本为200,000，买方,应该支付卖方多少利润？一共支付多少钱？,b) 如果卖方完成合同的实际成本为390,000，买方,应该支付卖方多少利润？一共支付多少钱？,c) 如果卖方完成合同的实际成本为450,000，买方,应该支付卖方多少利润？一共支付多少钱？,课堂练习（答案）,a) Profit:45,000+100,000*40%=85,00,0; Total Pay:285,000.,b) Profit:45,000+(-90,000)*40%,=9,
15、000; Total Pay:399,000.,c) Profit:-50,000；Total Pay:400,000.,6-1 采购管理计划,是PMP的一部分，包括对从编写采购文件一直到合同关闭整个过程,的指导。如：,o 采用的合同类型 o 采购风险的应对,o 如果评估标准要求有独立估算，由谁来完成估算 o 如何和组织的采购部进行合作 o 标准的采购文件,o 多个供应商的管理计划,o 采购和项目其他目标之间的平衡：进度、成本、质量 o 影响采购的假设和约束因素 o 采购周期,o （更多内容，请参考12.1.3.1）,6-2 采购SOW 采购SOW是项目整体范围基线的一部分，每份采购 SOW仅
16、说明和该合同相关的范围范围。包括： n 产品/交付物 n 规格/需求。 规格用来描述一个产品，需求用来描述系 统、服务、结果等交付物。,n n n,数量 质量要求、性能要求 交付日期,n n n,期望的工作地 是否需要乙方提供绩效报告，如需要，对绩效报告的要 求。 是否需要售后服务，如需要，对售后服务的要求。,清楚、完整、简明 Clear, Complete, Concise,Procurement Statements of Work,6-3 Make/buy 决策,o 记录决策和决策理由。,o 记录采购风险的应对策略。比如：是否增加,保险条款、绩效指标等在合同中。,6-4 采购文件 o 文件目的：用来从潜在的卖方那里获得建议书 （proposal）。 o Common names for different ty
