三星sds知识管理简介

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1、三星SDS知识管理介绍,三星SDS China,目录,. 概要 1. 三星SDS简介 2. 主要事业 3. 目标 & 任务 4. 知识管理引进背景以及推广经过 . 知识管理的目的与引入 1. 知识管理的目的 2. 知识管理的引入 . 知识管理的因素 1. 知识内容 1 1 核心力量 1 2 核心知识 1 3 知识模式 1 4 必要知识的水平及知识差距 1 5 知识内容的开发 1 6 知识内容的管理与提供,2. 知识流程 3. 组织 . 成果体现 1. 组织成员的理解与成果评定 2. 知识管理活动及程序 3. 知识管理的非财务成果 4. 知识管理的财务成果,1. 三星SDS简介 . 概要,销售额

2、 - 11亿美元(2001年) 人员 - 共6,700人 (海外 580人) 世界软件企业中排名第38位 - By Software Magazine,1,为国内及海外职员，运营 韩文/英文两种语言的 知识管理体系,2002年，获得CMM5级认证 2002年，Bundang高科技中心开馆 2001年，设立墨西哥e-数据中心，开设德国办事处 2000年，设立中国法人，设立北京研发中心 2000年，设立欧洲法人，设立美国e-数据中心 1999年，韩国SI企业中，销售额最初达到8亿美元 1997年，三星MultiCampus开馆，设立美国法人 1994年，在同行业中，最初获得ISO-9001认证 1

3、992年，Kwachon信息网络中心开馆 1985年，三星数据系统设立,经营咨询 信息化咨询 解决方案咨询 e-Business咨询,系统集成(SI) 集团关联公司以及对外 转包(SM),Package S/W开发及销售 Venture 孵化及合作,综合物流信息服务 互联网基础设施构建服务 电子商务服务 IS HealthCheck,IT培训事业 团体委托培训 国家/国际公认资格考试 网络远程教育 (e-Campus),系统资源管理 (MSP) 灾难恢复服务 (BRS) ASP, Web hosting, Call Center 内容高速传送服务(CDN),Business Integrati

4、on,培训,数据基础服务,S/W开发,EC & 互联网服务,咨询业务,知识经营,2. 主要事业 .概要,2,知识的 共享与 创造活动,3. 目标 & 任务 .概要,核心力量,“世界前10位全球化IT服务企业”,目 标,通过产业信息化加强客户竞争力 通过信息产业化创造未来新产业,任 务,3, 人才 - 最高水准的IT专家 - 人才培育, Know-how - 多种行业经验 - 软件的Package化 - 先进的品质保证体系 - 信息资源的稳定性, 全球网络 - Global Operations - 战略性合作以及 商务合作伙伴,高附加值 事业结构,企业家型 组织文化,全球化 N/W型 经营体系

5、,经营方针,4. 知识管理引进背景及推广经过 . 概要,以专家为主导的组织文化 培养技术人才、新员工快速融入 确保高附加值事业竞争力 确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务 建立全球化N/W经营体系 知识共享工具、全球化的知识管理,96.698.9(ARISAM V1.0) 通过CEO的意志而开始 通过评估及咨询， 树立知识管理推广战略 组成知识管理推广组织 KMS自行开发以及Open,98.1099.10(ARISAM V2.0) 为了项目成果产物的再利用， 确立业务流程 选定109名知识主管 实行Mileage制度 确保各事业部门的 知识专家,01.01 (ARISAMV4.0) 系

6、统的人性化 (新知识，e-mail服务) 适用Knowledge Portal概念 建立Community知识活动 体系,4,99.1100.12 (ARSIAM V3.0) 通过引进电子货币， 确立知识管理奖励制度 选定450名知识主管 综合了业务程序和知识管 理程序,确保及共享高品质知识 进行业务流程为基础的知识管理 更新重复及过期知识 加强知识管理推广组织,以专家为主导的组织文化,以行业专家为中心，展开知识管理活动 确立各事业/技术领域的专家为主的组织化、战略化的知识管理文化 加强知识管理的奖励制度,确保高附加值竞争力,加强海外法人之间的全球化知识利用 加强与Enterprise Por

7、tal之间的联系,建立全球化N/W经营体系,1. 知识管理的目的 . 知识管理目的及引入,5,通过建立第二代知识 管理体系， 提高业务生产力以及 一人多用功能,20022003,通过利用核心知识 产权， 创造以知识为基础的 高附加值,通过知识财产密集型服务事业， 发展成为世界10大IT服务企业,20042007,20082010,1. 知识管理的目的(继续) . 知识管理目的及引入,6,推进知识优化活动 建立知识管理体系 业务流程与知识流程相结合 知识管理奖励制度 设立KSG(知识专家组)以及KLG(知识库管理员组) 补充知识管理系统功能,为决策提供信息 提高生产力 通过企业门户整合所有知识信

8、息、数据 通过e-learning，进行人员的快速精锐化 体现结构化工作流,提供适应急剧变化的工作环境的知识 实现智能化的知识工作环境 提供能够成功执行e-business的基础,扩大知识管理推广组织,通过电子货币的直接奖励,CEO的最大关心事项,2. 知识管理引入 . 知识管理目的及引入,7,1996年，根据CEO的指示，组成知识管理推广组织（KMG）并扩大实施。 对员工不断强调知识管理的重要性 促使管理人员了解知识管理现状变化趋势与分析内容。,组成KM专门组织，致力于知识管理文化的全公司范围内的扩大 选定各知识领域的公司内部专家 公司内26个事业部以及下属137个部门都选定部门知识管理员,

9、知识价值的电子货币化 个人电子货币的积累 电子货币转化为实际货币以作为奖励 - 在6,700名全体员工中，每季度平均2,000名得到奖励 - 每季度支付金额:每人3万韩元（2百人民币） 100万韩元（6千人民币）之间,对新员工进行知识管理培训 对知识主管以及各事业部/部门知识管理员的培训 聘请具有各核心必要知识的公司内外讲师，召开研讨会(年平均30次) 接受国内外企业及教育机关的评估访问 - 2002年上半年进行了16次(World Bank, KTF, 关税厅, KAIST, POSCO, 韩国电力,高速铁路公团等),知识管理教育及宣传,奖励年度SDS新知识人(各领域知识管理优秀活动者) 各

10、事业部或部门对每月的知识冠军进行奖励 对于优秀知识注册者提供特别稿费,知识管理奖励制度,2. 知识管理引入(继续) . 知识管理目的及引入,8,每年进行对知识管理活动的满意度的问卷调查 通过问卷调查的结果，分析及评价知识管理活动变化 通过整理员工的要求事项，选定下一年度的推进课题 扩大知识管理参与文化的传播及提高职员的可信度,调查知识管理满意度,业务流程为基础的知识管理最佳实践发表大会 CoP(Community of Practice) 活动实例发表大会 召开知识运用实例竞赛,传播知识管理文化为目的的活动,2. 知识管理引入(继续) . 知识管理目的及引入,9,1. 知识内容 . 知识管理因

11、素, 人才 - 顶级IT英才 - 人才培育 Know-how - 众多领域的丰富经验 - 软件包 - 先进的品质保障体系 - 信息资源的稳定性 全球网络化 - Global Operations - 战略性合作以及 商务合作伙伴,1-1 核心力量,10,18,1. 知识内容 . 知识管理因素,1-2 核心知识,核心力量,培养人才,拥有的知识内容,对各领域新技术信息的公司内部论文/报告 由各领域专家整理的学习资料,核心知识,新技术报告 公司内专家信息 各领域学习资料,多种 行业经验,各行业的业务Knowhow 营业、开发、项目管理、经营支援业务知识,行业/业务Knowhow 项目相关知识 各职务

12、的必要知识,先进的品质保证体系,对于各案件的三星SDS的项目开发方法论,开发方法论,信息资源的稳定性,共享各IT技术领域的专业知识 发生问题而请求解决方案时，24小时内回应,IT技术诀窍 故障排除诀窍,Global Operations,共享用英文制作的营业/营销支援工具 海外分公司法人之间的商务信息共享,Global Standard 知识,经营战略,以专家为主 导的 组织文化,确保 高附加值 事业竞争力,建立全球化 N/W经营体系,19,知识的定型化,非定型化知识,知识共享以及再利用,营业活动,开发业务,企划/运营业务,适用方法论,个人学习,经营战略,营业支援,项目信息,技术TIPS,行业

13、/业务Knowhow,知识 创造,知识 积累,知识验证,知识管理中心,1. 知识内容 . 知识管理因素,1-3 知识模式,三星SDS采用三种知识模式，但在知识管理初始阶段，对各时期各模式优化程 度有相应的侧重。,20,知识的定型化,知识提供者,知识共享以及再利用,知识主管,执行项目,业务经验,关心领域,资格证,经验战略,营业支援,项目信息,技术TIPS,业务TIPS,知识共享活动,技术履历，讲课活动,专家 MAP,知识的定型化,隐含的知识,知识共享以及再利用,技术Knowhow,业务 Knowhow,项目 Knowhow,营业 Knowhow,电子咨询,社区,发生问题,解决问题,1. 知识内容

14、 . 知识管理因素,1-3知识模式（继续）,21,各组织、业务领域的必要知识掌握方法 全体员工的知识管理问卷调查 每年的问卷调查中有多个文件项目是涉及到必要知识的的项目。 2002年，共 6,700人中4,949人进行了解答。 能够找到必要知识的比例为54.8% 按各职务进行面谈 选择适当人员，由知识管理组直接进行一对一面谈，掌握必要知识的水平。 2001年，以高级职员以及营业/营销、开发、咨询等职务为对象，对200名员工进行了一对一面谈。 通过业务流程为基础的知识管理，确认必要知识的差距以及确保履行 对各部门的业务流程进行整型化，并按各详细业务行为（activity）选择必要知识。 缩短知识

15、差距的方法 没有必要的知识时 进行关于必要知识的新的内容计划，树立知识的必要水准、确保方案、宣传计划等后，推出新的内容。 必要的知识水平和拥有的知识水平存在差距时 树立能够提高该内容的知识水平的方案 (例如: 赋予知识创造负责任务、实行公司内部活动、加强知识共享奖励等),1. 知识内容 . 知识管理因素,1-4 必要知识的水平及知识差距,22,1. 知识内容 . 知识管理因素,1-5 知识内容的开发,开发流程,要求注入新内容以及 需要更新内容,整理需求并 树立方案,召开公开会议后 进行决策,确立并确定内容 运营方案,系统维护及 系统测试,进行宣传活动,23,1. 知识内容 . 知识管理因素,1-5 知识内容的开发(继续),知识来源与内容,分 类,知识来源,公司 内部,CEO, CKO,公司 外部,开发者,营业代表,战略企划组,品质经营组,支援组,内容名称,战略信息, CEO论坛,技术Tips, 业务Tips, 提案,项目信息,联络信息, 企业信息,战略信息, 市场信息,